quand Intel nous livre sa boule de cristal

Voici un article sur la conférence de Steve Brown, prospectiviste de Intel, (Source © Article de La Presse).

Dans l'univers futuriste de Steve Brown, les lumières et la musique s'ajustent à votre humeur dans la maison. Au lieu de passer votre samedi après-midi dans les salles d'essayage des magasins, vous faites vos emplettes devant le miroir de votre chambre. Et avant d'entrer dans le bureau de votre médecin, celui-ci sait ce que vous avez mangé cette semaine et si vous avez cessé de faire votre gymnastique.

Non, Steve Brown n'est pas un auteur de science-fiction. Mais c'est tout comme : chef-évangéliste et futurologue d'Intel, son travail est de prévoir le futur – ou plutôt de quoi le futur aura l'air grâce aux avancées de l'informatique.

«Les ordinateurs deviendront de plus en plus petits, et nous pourrons mettre de l'intelligence informatique dans presque n'importe quoi, ce qui nous permettra de transformer des objets de la vie de tous les jours d'une façon que nous n'aurions jamais imaginée», dit-il en entrevue à La Presse, après son discours mercredi à la conférence C2-MTL.

Deviner l'humeur

Sa vision de l'avenir : dans un jour pas si lointain (de 10 à 15 ans, estime-t-il), un ordinateur devinera l'humeur des gens qui porteront un bracelet mesurant leurs signaux corporels et captant leurs conversations.

«Quand un ordinateur aura la capacité de voir et comprendre l'attitude humaine, il deviendra alors une bien meilleure interface entre l'humain et son environnement, dit le futurologue d'Intel, le plus important fabricant de microprocesseurs du monde. La reconnaissance de la voix [ex.: le logiciel Siri d'Apple] est une très petite étape. Ce qui m'intéresse davantage, c'est qu'un ordinateur puisse voir. En voyant, il pourra conduire une voiture, savoir qui est à la maison, prendre des décisions selon son champ de vision.»

Questions éthiques

Vie à la maison, moyens de transport, commerce de détail, soins de santé: l'informatique du futur bouleversera plusieurs secteurs d'activités (voir capsules). Mais l'univers de Steve Brown soulève plusieurs questions éthiques. Veut-on être constamment branché sur une machine? Comment notre information personnelle sera-t-elle utilisée par la suite?

«Il faudra se donner des limites, avoir une conversation sur le sujet, dit-il. En elle-même, la technologie n'est pas bonne ou mauvaise. Avec mon téléphone portable, je peux être le bon fils qui appelle sa mère ou l'imbécile qui ne parle à personne durant un souper parce qu'il envoie des textos.»

Futurologue d'Intel (le premier de l'entreprise) depuis une demi-douzaine d'années, Steve Brown demande parfois l'aide d'auteurs de science-fiction.

Vision de l'avenir

«La science-fiction ne présente pas une vision positive du futur, mais c'est un outil intéressant pour le prévoir, dit-il. Chez Intel, nous engageons des auteurs de science-fiction. Nous les informons d'un projet de recherche et nous leur demandons d'écrire un scénario là-dessus sans leur donner de contraintes. Ça nous permet de voir à quoi pourraient servir nos projets de recherche.

«La science-fiction nous aide à comprendre le monde que nous voulons construire et celui que nous ne voulons pas construire. Mon film de science-fiction préféré est Blade Runner, mais je ne voudrais que le monde devienne comme ça...»

Qui est Steve Brown?

Ingénieur de formation, ce Britannique de 45 ans est chef-évangéliste et futurologue d'Intel depuis une demi-douzaine d'années. Il s'agit d'un métier plutôt rare. De l'avis de plusieurs, le premier futurologue au sein d'une entreprise a été Guy Kawasaki, responsable du marketing chez Apple au milieu des années 80.

Cinq scènes du futur, selon Steve Brown

1- La maison qui devine votre humeur

Un appareil branché sur nous permettrait à l'ordinateur central de la maison de saisir notre humeur. «Votre maison deviendra un robot qui connaîtra votre humeur grâce à votre rythme cardiaque, votre pression sanguine, vos conversations durant la journée, dit Steve Brown, chef-évangéliste et futurologue d'Intel. Elle pourra ajuster la musique et la lumière selon votre humeur. Quand votre copine qui aime une température plus élevée arrivera, le foyer s'allumera automatiquement.»

2- Faire ses courses devant son miroir

«En ajoutant caméra et ordinateur à un miroir, on le transforme en une salle d'essayage virtuelle, dit Steve Brown. Plus besoin d'essayer les vêtements car l'ordinateur montre dans le miroir quel serait le résultat sur notre corps.»

3- Des soins médicaux sur mesure

«Aujourd'hui, un médecin vous traite comme une personne parmi sept milliards sur Terre, il ne vous connaît pas beaucoup, dit Steve Brown. Dans 20 ans, s'il a un très gros ordinateur relié à vous, il pourrait savoir votre bagage génétique, votre microbiologie, votre alimentation, votre régime d'exercices. Au lieu d'être une personne sur sept milliards, vous ferez partie d'un groupe de peut-être 200 000 personnes, et le médecin pourra voir le médicament qui fonctionne le mieux pour votre groupe cible.»

4- Des phares d'auto qui éclairent mieux quand il pleut!

Comment est-ce possible ? En envoyant la lumière entre les gouttes de pluie au lieu de l'envoyer de façon uniforme comme c'est le cas actuellement. «Un ordinateur est capable d'envoyer la lumière entre les gouttes de pluie, ce qui permet d'éclairer le conducteur plus loin, dit Steve Brown. Le prototype fonctionne bien jusqu'à 40 km/h, mais il faut le rendre aussi efficace jusqu'à 130 km/h»

5- Des avions qui volent différemment

«Un ordinateur sur une aile d'avion permet de mieux comprendre les mouvements d'air autour de l'aile, dit Steve Brown. Cette nouvelle façon de voler permet d'économiser du carburant.»

Source © Vincent Brousseau-Pouillot La Presse / 24 mai 2013

Les MOOC, déjà has-been ?

Un MOOC pour les créateurs en recherche de fonds

Un cours en ligne gratuit est proposé en février aux entrepreneurs pour les initier à la levée de fonds. Mécanismes, relations avec les investisseurs, processus : les principales clés seront données aux porteurs de projet pour réussir à boucler leur tour de table.

Crédits photo : Shutterstock.com

Entrepreneurs en recherche de financement, à vos claviers !  La plateforme francophone d'E-Education OpenClassrooms lance en février un MOOC « Financer son entreprise ». Cet acronyme signifie, en anglais, Massive Online Open Courses. Et dans la langue de Molière, « cours en ligne ouvert à tous ».

Comprendre ce que les investisseurs recherchent

Cette formation gratuite de trois semaines s'adresse à tout entrepreneur désireux de comprendre le processus de la levée de fonds et les relations qui s'établissent avec les business angels et les capitaux-risqueurs. Responsable du projet, Jean-François Galloüin, directeur général du Laboratoire Paris Région Innovation et professeur à l'Ecole Centrale de Paris, initie les entrepreneurs aux mécanismes de la levée de fonds via des vidéos d'une demi-heure.
« Nous expliquons dans un premier temps qu'il ne s'agit pas d'une dette contractée par la start-up mais d'une association entrepreneurs/investisseurs, précise Jean-François Galloüin.
Les premiers se demandent souvent pourquoi les seconds injectent des centaines de milliers d'euros dans des start-up dont les fondamentaux sont fragiles. Nous les rassurons en leur disant qu'il n'y a pas de cowboys et d'indiens, de « bad guys » et de « good guys » ! Et nous leur racontons ce que les investisseurs ont derrière la tête, c'est-à-dire créer de la valeur. Nous abordons ensuite le pacte d'actionnaires puis le processus d'une levée. »

Apprendre à créer : un MOOC pour les (futurs) entrepreneurs

Emlyon Business School met en ligne un MOOC, cours gratuit en ligne, dédié à l'entrepreneuriat. Une approche qui met à l'honneur l'observation sur le terrain et l'expérience partagée entre entrepreneurs.

Pas de pré-requis pour comprendre ces cours. Ni juridique, ni financier, le propos se veut avant tout pédagogique. Les vidéos explicatives sont complétées par des exercices interactifs, comme des quizz, qui seront corrigés par d'autres participants au MOOC grâce à une notice explicative. Les entrepreneurs sont invités à poser des questions auxquelles leurs pairs tenteront de répondre. Le tout sous le regard de Jean-François Galloüin. Enfin, la plateforme fournit des documents pour que les participants puissent se préparer efficacement à rencontrer des business angels et capitaux

 

L'enthousiasme pour les cours en ligne ouverts et massifs retombe. En cause, le faible taux de réussite. De nouveaux concepts -payants, plus courts- font leur apparition.

"J'ai suivi un MOOC au printemps dernier et je me suis ennuyé ferme. C'était tellement soporifique que je n'ai pu aller jusqu'au bout." Lassé par ces plateformes qui proposent de suivre les cours des plus prestigieuses universités américaines en ligne, le russe Pavel Dmitriev a l'idée de créer Coursmos, un site de programmes courts d'apprentissage sur Internet. "Coursmos propose des cours de trois minutes pour la génération Twitter, explique-t-il.  C'est un outil qui offre la même qualité que les autres cours en ligne, mais en plus petits morceaux, plus faciles à gérer sans l'engagement en temps qui s'avère trop intimidant dans la plupart des MOOC."
Dans le bus, sur un smartphone, chacun a accès aux cours, souvent gratuits. Mais, pour l'instant, le choix n'est pas pléthorique, car ce sont en fait les internautes qui fournissent le contenu. "L'année prochaine, nous aurons plus de 20 000 cours à disposition", assure Pavel Dmitriev.

Des formats plus courts

Mais quelle différence alors entre Coursmos et Youtube, qui regorge également de vidéos d'apprentissage en tout genre ? "Tout d'abord, nous n'avons pas de vidéos de chats, plaisante Pavel Dmitriev. Il n'y a que du contenu pour apprendre. Une fois le cours terminé, l'utilisateur a la possibilité d'approfondir ses connaissances par le biais de liens vers d'autres cours. Le plus important c'est d'instiller du savoir dans un court laps de temps pour capter l'attention de ceux qui en ont peu."
Les cours sont répartis en thématiques, de l'art à la cuisine en passant par l'informatique. S'ils le souhaitent, les "enseignants" présents sur Coursmos peuvent facturer l'accès à leurs cours. 9% de la somme est alors reversée à Coursmos. Depuis sa création en juillet dernier, l'initiative a déjà séduit les investisseurs et a récolté environ 150 000 dollars de financement.

"Le plus important, c'est d'instiller du savoir dans un court laps de temps pour capter l'attention de ceux qui en ont peu"

Alors que la plupart des MOOC permettent de suivre gratuitement les cours mis à disposition, le site Mindsy, lancé en août 2013, propose une sélection de 5 000 cours (pour l'instant) pour un abonnement de 29 dollars. "Nous nous considérons comme un service de type Netflix [site de vidéos par abonnement, NDLR] de contenu de e-learning, explique son créateur, Christian Owens, au site TechCrunch. Le contenu disponible sur Mindsy peut aussi être acheté à l'unité sur d'autres sites. Mais le prix moyen de chaque cours que nous proposons est d'environ 49 dollars." A ce jour, les cours disponibles sur Mindsy présentent plutôt un aspect pratique, par exemple "comment réaliser son site web".

Désillusion vis-à-vis des MOOC

L'apparition de ces nouvelles plateformes dans l'univers de l'apprentissage sur Internet intervient alors que les MOOC, encensés il y a un an, font désormais l'objet de nombreuses critiques.
L'année dernière, un article du New York Times adoubait 2012 comme "l'année du MOOC". "Rien n'a plus de potentiel pour soutirer autant de personnes de la pauvreté", s'enthousiasmait même en janvier dernier l'éditorialiste Thomas Friedman. A cette époque, l'un des pionniers de l'enseignement sur Internet, Sebastian Thrun, confiait son optimisme au JDN. Aujourd'hui, le fondateur d'Udacity (et aussi créateur de Google Glass et la Google Car) nuance l'impact des Mooc. "J'aspirais à donner aux gens une éducation profonde - pour leur enseigner quelque chose de substantiel, avoue-il en novembre 2013 dans le magazine Fast Company. Mais les données ne sont pas concordantes avec cette idée."

"Nous étions à la Une des journaux mais nous avions un produit pourri"

Loué pour avoir attiré un nombre impressionnant d'élèves, environ 1,6 million, Sebastian Thrun s'aperçoit que seuls 10% des étudiants suivent les cours jusqu'au bout. De plus, parmi ceux-ci, un nombre encore plus faible réussit l'examen. "Nous étions à la Une des journaux et des magazines et, en même temps, je me rendais compte que l'on ne parvenait pas à éduquer les gens [comme nous le souhaitions], se désole Sebastian Thrun. Nous avons un produit pourri."
L'ambition affichée des MOOC est d'instruire le plus grand nombre et surtout de rendre accessible l'éducation au monde entier. Telle était (et est toujours) la volonté de la plateforme Coursera. Mais une nouvelle étude, publiée par des chercheurs de Penn State University dans la revue Nature, montre que les élèves qui ont suivi les MOOC sur Coursera sont en réalité très instruits et disposent déjà d'une carrière en bonne voie. Ainsi, 83% des interrogés possédaient déjà d'un diplôme universitaire, un chiffre bien supérieur à la moyenne mondiale.

Des potentialités qui restent à exploiter

Cependant, la remise en cause est à relativiser. Certes, les MOOC n'ont pas, à peine deux ans après la création des pionniers tels que Coursera, encore engendré une remise à plat de l'enseignement supérieur tel que nous l'avons connu jusqu'à présent. Il n'empêche que, selon le Babson Survey Research Group, 69% des leaders académiques outre-Atlantique estiment que les MOOC sont essentiels à leur stratégie de long terme. (Précisons tout de même que seuls 30% des professeurs d'université partagent cet avis. Un scepticisme qui s'explique en partie par la crainte de voir les fonds alloués aux universités publiques diminuer en raison de coûts supposés moindres des MOOC.)

Pavel Dimitriev, fondateur de Coursmos. © Pavel D.

Quant aux données sur la participation des étudiants, il faut également les nuancer. Le professeur Jeffrey Pomerantz de l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill a ainsi calculé différemment le taux d'achèvement – le nombre d'étudiants ayant suivi jusqu'au bout par rapport à ceux qui ont commencé - à son cours proposé sur Coursera "Métadonnées : organisation et découverte de l'information en 2013". Si l'effectif de ceux qui ont terminé le module ne fait pas débat, le nombre de personnes ayant "débuté" l'enseignement peut s'appréhender de différentes façons.
En règle générale, sont comptabilisés comme participants initiaux tous les étudiants qui ont simplement cliqué sur le bouton "s'inscrire", c'est-à-dire la toute première étape, ce qui donne en effet un taux d'achèvement proche de 5%. Jeffrey Pomerantz s'est ensuite intéressé au nombre de personnes ayant réellement regardé au moins une vidéo. Le taux d'achèvement grimpe alors à 15% chez les étudiants concernés. Et, si l'on prend uniquement en compte comme participants de départ ceux qui ont pris la peine de répondre à un questionnaire, le taux s'élève alors à 48%. Par ailleurs, même avec beaucoup de déperdition, la diffusion du cours reste importante. "Le nombre d'étudiants qui ont terminé mon MOOC est approximativement égal au nombre d'étudiants que j'ai eu dans la salle de classe dans toute ma carrière", conclue le professeur dans le Huffington Post.

"Le MOOC qui dure deux mois en décourage plus d'un"

Sans doute avons-nous oublié que l'éducation n'est pas un bien consommable comme les autres. Il ne suffit pas de contempler une vidéo pour apprendre, il faut également travailler. "Les gens connaissent un sentiment de satisfaction lorsqu'ils terminent quelque chose qu'ils ont entrepris, analyse Pavel Dmitriev. Le MOOC qui dure deux mois en décourage plus d'un. Or avec des formats plus courts, l'utilisateur finit réellement ce qu'il a entrepris. Nous allons compléter Coursmos avec des examens, des possibilités de se réunir en communautés. Mais toujours dans le souci du format court. A terme, Coursmos pourra servir d'outil pour les MOOC eux-mêmes." Les Mooc's ont dejà fait l'objet de plusieurs post sur ce blog,ci dessous un billet sur ce sujet de mon ami et collegue Thierry Curial , devenu un expert emerite du sujet des Mooc.

Orange travaille sur la création d’une plate-forme de MOOC (Massive open online courses) francophones. Pourquoi une telle initiative ?

http://www.letudiant.fr/educpros/entretiens/thierry-curiale-orange-nous-souhaitons-lancer-une-plateforme-de-mooc-francophones-d-ici-fin-2013.html

Création de valeur par les firmes hexagonales, leviers et conditions nécessaires

Un billet intéressant publié par la sociéte de conseil  C Suites conseil  

Le 18 février dernier, Les Echos titre : ‘CAC 40 : Tri sélectif. 2012, année pivot’. Nous sommes en pleine saison de publication des résultats annuels. Outre les bénéfices cumulés des groupes du CAC 40 qui passent de 73 à 53 Md€ entre 2011 et 2012 (1), ce sont les lignes de fracture entre ceux qui résistent et les autres dont il est question. Des lignes de fracture qui concernent toutes les firmes hexagonales ayant l’ambition de la pérennité dans un monde occidental qui a définitivement changé de visage : une bonne stratégie, un développement mondial réussi, assurément ! Mais de quoi parle t-on au juste ? Et, quelles autres lignes de fractures, critères ou conditions nécessaires ? (1) Sources Ricol & Lasterie pour Les Echos

La ligne de fracture stratégique …
Qu’est-ce qu’une stratégie juste par opposition à une stratégie erronée ? Bien que la réponse diffère selon les secteurs, il y a assurément un invariant, qui est le principe d’une ‘stratégie focalisée’, mis en oeuvre par bon nombre des firmes ayant les plus belles performances dans la durée. Viser de répondre à tous les besoins, à tous les clients, via tous les canaux, dans toutes les géographies, c’est la définition même d’une non stratégie. Une stratégie implique des choix clairs, donc des renoncements matérialisés par des arbitrages ‘nets’, sans ambiguité. Une stratégie payante passe nécessairement par du focus, en tous cas pour les groupes français qui ne peuvent rivaliser au plan de la taille avec les multinationales américaines et conglomérats asiatiques. Ces firmes à l’image de Schneider Electric, Legrand, Pernod Ricard, Air Liquide, Gemalto, Essilor ou encore Solvay étaient ou sont progressivement devenues des ‘pur players’, à la fois concentrées et mondiales.
Une stratégie focalisée revient à se concentrer sur ce que l’on sait le mieux faire et le faire mieux que quiconque, à l’instar de Lafarge qui s’est recentré à partir de 2006 sur son core business béton, cédant les activités qui n’en faisaient pas partie ou qui ne le renforçaient pas, comme les tuiles et le plâtre. De quoi alléger la dette contractée pour acquérir Orascom Cement, mais aussi de tirer le meilleur profit de ses activités à fort potentiel de croissance et synergiques entre elles. Les 6 Md€ de cessions engagés depuis 2006, comparés aux 15,8 Md€ de chiffre d'affaires du groupe, donnent l'importance du recentrage, qui a été accompagné d’une restructuration drastique et d’un renforcement des positions dans les émergents. Cette stratégie a été visiblement payante. Le leader mondial des cimentiers a restauré sa marge en 2012 et est en avance sur ses objectifs de réduction de coûts et de désendettement.
Danone est un autre exemple de groupe hexagonal mondial ayant conduit ce type de stratégie à partir de 1996, date du passage de témoin entre le père et le fils Riboud et de l’amorçage du recentrage. L'ex-firme diversifiée de l'agroalimentaire a ainsi su se renforcer dans un nombre plus limité de métiers (laitiers, eaux minérales, nutrition infantile, nutrition médicale) en phase avec les aspirations santé et bien-être d’une population mondiale qui s’enrichit, tout en se délestant d’activités historiques à moindre potentiel. Plus focalisé, il a réussi sa mondialisation.

Printemps 2013
De l’internationalisation à la mondialisation et au développement local
Nul doute que demain la pérennité de la plupart des groupes hexagonaux passera leur capacité de générer de façon structurelle, donc durable, une part importante du revenu et des bénéfices dans les zones à forte croissance, hors Europe. Lorsque jadis l’international rimait d’une part avec productions à bas coût destinées aux marchés occidentaux et, d’autre part, implantation internationale par duplication du business model à l’origine de la réussite en France, dorénavant la mondialisation exigera de la part des firmes un vrai leadership local à l’instar de ce qu’a réussi SEB, L’Oréal, Essilor et bien d’autres. Réussir à se positionner comme un acteur local de référence, être ou être en capacité de devenir le leader du segment dans chaque géographie où la firme décide de s’implanter, telle est cette autre ligne de fracture qui départagera ceux qui performeront durablement des autres. Seules les firmes assimilées à une entreprise locale par les acteurs économiques résisteront au temps et à la montée en puissance progressive des firmes 100 % locales. Brésilien au Brésil, chinois en Chine, indien en Inde, Mais, quels sont les ingrédients de ce défi gagnant ?
La sélection drastique des priorités de développement géographique associée à un arbitrage tranché de l’allocation du cash au profit des zones à potentiel est le premier ingrédient absolument indispensable à une génération durable de revenus et de cash provenant de l’international.
Il ne s’agit en effet pas de vouloir être partout, tout de suite et simultanément, mais de procéder à une sélection drastique des ‘combinaisons segments / pays’ ayant le plus fort potentiel de création de valeur, en fonction des actifs du groupe, de ses moyens et opportunités d’implantation locale, et d’arbitrer les ressources financières et humaines en faveur de ces marchés, limités en nombre et sélectionnés avec soin. Franck Riboud dit : ‘il ne faut pas chercher à être présent partout mais cibler d’abord les marchés et les métiers où nous avons la capacité de devenir n°1 local’. Danone a procédé à cette sélection ciblée et rigoureuse des combinaisons produits / pays et a injecté les moyens requis pour se donner une chance d’être l’acteur de référence. Les résultats semblent à la hauteur des attentes. La firme hexagonale est devenue incontournable en Egypte avec son eau Bonafon, aux Etats Unis avec le yaourt grec Oikos et en Chine pour l’alimentation infantile Dumex. Lorsque cette discipline fait défaut, le développement hors Europe peut alors prendre l’allure d’une collection d’initiatives aussi nombreuses que hasardeuses, soutenues par des ressources rares, ‘saupoudrées’ au lieu d’être ‘massifiées’, avec à la clé un retour sur investissement insuffisant et une démotivation des équipes, déçues du faible impact de leurs efforts.
Le second ingrédient concerne le business model et l’offre, et sa nécessaire adaptation aux besoins des marchés locaux. Mentionnons Essilor qui, conjointement à l’adaptation de l’offre produits aux besoins des classes moyennes des pays émergents, revoit également son business model, par exemple en optimisant la chaine d’approvisionnement. Les opticiens, premiers clients du géant ophtalmique, sont poussés et aidés à investir dans des machines de taille de verre ou de dépistage.
Les acquisitions ou partenariats capitalistiques ‘transformants’, comme pour Lafarge qui, par l’acquisition de Orascom Cement, leader egyptien, change radicalement de taille et acquiert instantanément une position de référence au Moyen Orient, ou SEB quel l’acquisition de Supor propulsera leader dans les articles culinaires et numéro 2 dans le petit électroménager derrière un concurrent chinois que le groupe compte bien dépasser. Ou encore, l’acquisition par Danone du groupe d'eau minérale turc et d’une société américaine d'alimentation infantile bio, et son alliance toute récente avec China Mengniu Dairy, malgré l’échec d’un premier partenariat en Chine en 2009.
Le dernier ingrédient est de nature organisationnelle. Pour devenir véritablement mondiale, une organisation multi-locale ou multi-pôles combinant vision globale et pouvoir local s’impose de plus en plus comme un impératif. Les organisations matricielles, qui s’articulent souvent autour des deux axes amont (conception de l’offre) et aval (distribution) localisent généralement les leviers de la conception de l’offre au siège pour les firmes mono-activité et dans les sièges des branches (ou activités) pour les groupes diversifiés, par conséquent loin des clients et des marchés locaux. Aller vers une organisation donnant plus d’autonomie aux entités régionales ou locales peut prendre la forme de ‘Hubs’ régionaux comme chez L’Oréal.
Ces entités locales sont dotées de leviers de R&D et marketing, et leur mission est d’adapter les produits aux besoins locaux, ces offres locales pouvant ensuite être diffusées ailleurs au sein du groupe. Une façon de créer un L’Oréal dans chaque pays.
Les firmes qui innovent et les autres ..
L’innovation est au coeur de la stratégie de bon nombre des champions français qui résistent et se développent. Elle se matérialise souvent par une politique produit & services offensive, différenciée et par un portefeuille d’innovations protégées par des brevets. Autant de leviers à la fois défensifs et offensifs qui protègent durablement de la commoditisation des marchés et permettent la captation d’un surcroit de valeur au détriment d’autres acteurs de la chaine de valeur.
L’Oréal dépose 600 brevets chaque année et a investi plus de 100 millions d'euros dans un centre mondial de recherche capillaire. Chez Air Liquide, 257 millions d’euros ont été consacrés à l’innovation en 2012, et la R&D est pourvue de plus d’un millier de chercheurs de 35 nationalités dans 8 principaux centres (Europe, États-Unis, Japon). Essilor dispose de plus de 1000 familles de brevets représentant au total 5 600 brevets et demandes de brevets en France et à l’étranger, et réalise 45 % du chiffre d’affaires avec des produits de moins de 3 ans, tout en ayant divisé par deux le time to market.
Lafarge crée une Direction Innovation de niveau Comex, le pendant de la Direction Performance, lors du changement d’organisation en 2010 et est le seul cimentier au monde à innover. Equipé d’un centre R&D mondial basé à Lyon en charge des nouvelles applications, Lafarge dispose également de centres de développement régionaux basés dans les pays, responsables de l’adaptation des produits aux habitudes locales.
Chez SEB, les fondateurs, inventeurs de la Cocotte Minute, avaient la création et l’innovation dans les gênes. Mais, ce sont les années 2000 qui marqueront un virage décisif dans ce domaine, lorsqu’il a fallu préserver les marges en Europe, face au déferlement des produits asiatiques au prix divisé par quatre. Le Groupe, fort de 1300 personnes à la R&D dont un quart hors de France, n’a pas hésité à faire évoluer son organisation et sa culture. D’un développement tiré par la technique, il passe à une R&D étroitement mêlée au marketing dès l’amont avec, pour fonds de commerce, les attentes non satisfaites et frustrations des utilisateurs. Un fonds d’investissement doté de 30 millions est également créé pour soutenir des start-up dont les technologies et offres peuvent potentiellement renforcer le core business de SEB.
Une des singularités d’une entreprise réellement innovante est probablement l’omniprésence de l’innovation dans l’organisation, faisant de cette dernière, non plus une fonction ou un processus, mais l’affaire de tous, partout et de façon permanente. Inutile de rappeler la nécessité d’un système d’objectifs, d’évaluation et de rémunération des collaborateurs qui soutienne et encourage l’esprit d’initiative et la prise de risque.
Stratégie focalisée, présence locale, innovation, autant de leviers plus faciles à mettre en oeuvre en situation de continuité managériale et de stabilité actionnariale ..
Continuité managériale
L’Oréal aura connu 4 PDG en un siècle, Lindsay Owen Jones a dirigé le groupe pendant 27 ans, après avoir succédé à François Dalle, en fonction pendant 27 ans. SEB est dans le même cas avec trois PDG en 37 ans, le dernier en date, Thierry de La Tour d'Artaise, attaquant sa treizième année. Chez Air Liquide, Benoit Potier, dans le groupe depuis 1981, devient PGD en 2006 après avoir exercé une responsabilité de DG depuis 1997. Chez Lafarge, Bruno Lafont, DG depuis 2006 et PGD depuis 2007, y a fait toute sa carrière. Et chez Legrand, Gilles Schnepp, PGD depuis 2006, entre dans le groupe en 1993.
En quoi la continuité managériale est-elle facteur de performance long terme pour des firmes hexagonales qui n’auront d’autre alternative que de se transformer si elles ne l’ont pas déjà fait .. pour survivre et profiter de la mondialisation ?
Claude Bébéar préface le livre de Michel Berry – Ecole de Paris, ‘Management de l’extrême’, et écrit : ‘c’est dans les tempêtes qu’on voit le marin ; le premier atout très important pour un dirigeant est sa connaissance du métier (…) ; ce qui fait le bon marin dans la tempête, ce sont ses réflexes’. Aujourd’hui, alors qu’il s’agit moins, pour un DG ou un PDG, de diriger en période de crise que d’adapter structurellement l’organisation à un monde qui a définitivement muté, le réflexe métier dont parle C. Bébéar n’aura jamais été autant d’actualité. Connaître mieux que quiconque le métier de son groupe est une exigence plus facile à satisfaire par ceux qui oeuvrent depuis suffisamment longtemps dans la firme qu’ils dirigent pour faire tout naturellement corps avec son métier.
En plus d’une meilleure maîtrise du métier, la continuité managériale a un impact certain et positif sur la gestion du temps, le temps, cet impondérable nécessaire et incompressible dans une transformation. Transformer implique qu’une vision ait émergé et qu’elle ait pu être impulsée, que les leviers de réalisation aient été identifiés et les arbitrages rendus, que les parties prenantes impliquées se soient alignées … autant de conditions avant d’en collecter les fruits. Dit autrement, conduire une transformation est peu compatible avec un changement trop fréquent à la tête de l’exécutif. La dictature des résultats courts terme nous fait parfois oublier cette réalité de bon sens. C’est effectivement l’aptitude du DG ou PDG de tenir le cap qu’il s’est fixé dans la durée, malgré les obstacles et revers rencontrés sur la trajectoire de mise en oeuvre qui fera la différence au plan des résultats. L’action de Bruno Lafont chez Lafarge, amorcée lors de sa nomination en 2006 illustre bien cette relation entre temps et transformation. Chez Lafarge, la transformation engagée mettra six ans avant de commencer à porter ses premiers fruits.
Enfin, outre que la continuité managériale au plus haut niveau de l’exécutif est certainement la meilleure assurance de création de valeur pérenne (à condition bien sûr que le dirigeant en place soit le bon !), elle offre aussi aux parties prenantes internes et externes ce point de stabilité et d’ancrage dont elles ont tant besoin pour se rassurer !
Stabilité actionnariale
Stabilité actionnariale rime souvent avec détention d’une partie du capital par une famille (capital contrôlé ou non) combinée à l’exercice par un ou plusieurs représentants familiaux d’une influence sur les affaires par le biais d’un rôle managérial ou simplement par un mandat de contrôle. Probables effets conjugués des crises successives et de l’incertitude ambiante, les principes de gestion propres aux entreprises à actionnariat familial sont redevenus tendance. Même la bourse apprécie une approche de la gestion de la valeur inscrite dans un horizon long terme, sans contrainte de rentabilité immédiate et avec une utilisation raisonnable ou raisonnée du levier de la dette pour garder le contrôle.
Bien que manquant d’ETI familiales à l’image de l’Allemagne, la France peut se réjouir de sa longue liste de très belles entreprises, nées du capitalisme familial, régies selon des valeurs entrepreneuriales (donc de prise de risque) et de pérennisation (donc de croissance durable), à l’image de Hermès, L’Oréal, Michelin, LVMH, PPR, Pernod Ricard, Rémy Cointreau, Plastic Omnium, ou des Galeries Lafayette, de Dassault, Roquette, Bolloré, JC Decaux, Yves Rocher, SEB, Sonepar, Lactalis et bien d’autres. La liste de celles qui ont su se tailler une position de référence au niveau mondial est toute aussi longue. Ce n’est probablement pas que le seul fruit du hasard !
Si une détention minoritaire ou majoritaire du capital par une famille est la situation qui apporte cette précieuse stabilité actionnariale de la façon la plus classique, il en existe au moins une autre, moins connue et commune, qui est l’actionnariat salarié. Essilor, détenu à plus de 8 % par ses salariés, avec un salarié sur quatre actionnaire, est certainement une des entreprises les plus avancées en la matière. Né d’une coopérative ouvrière, Essilor a l’actionnariat salarial dans les gênes, et bénéficie ainsi, à sa façon, de cette stabilité actionnariale, combinée à un degré d’engagement, de motivation et de cohésion bien au-delà des standards. Citons également Pierre Fabre et ses 90 % de salariés actionnaires, et Safran dont le capital est détenu à hauteur de 17% par 80% des salariés du Groupe dans le monde.
Ça s’est passé récemment …
Chez Essilor … qui annonce la nomination au Comex d’un Chief Corporate Mission Officier
Le titulaire de cette fonction nouvellement créée, sous l’autorité directe du PDG, a la responsabilité de coordonner, accompagner et stimuler toutes les initiatives prises par le groupe dans la mise en oeuvre de sa mission : apporter une meilleure vision au plus grand nombre partout dans le monde. De nombreuses actions ont effectivement été menées au fil des années par Essilor, comme par exemple les examens de la vue proposés aux enfants aux Etats-Unis, les tests visuels organisés dans les grandes villes chinoises ou encore les vans de réfraction itinérants en Inde.
Essilor affirme ainsi son ambition de déploiement d’une démarche de responsabilité sociétale transversale, directement associée à la stratégie long terme du Groupe. Cette fonction est confiée à l’actuel Président Asie du Sud Est et Inde, un dirigeant parfaitement familier des marchés de l’Inde, des pays de l’Asean, du Moyen-Orient et de l’Afrique (1)
Dans le même registre mais du côté du conseil d’administration, Essilor innove également en créant un nouveau comité spécialisé, chargé de superviser sa politique de responsabilité sociétale et d’éclairer le développement long terme du Groupe, grâce à ses actions RSE dans le domaine de la vue et de son amélioration. “Ce Comité innovant, présidé par un administrateur indépendant, va nous permettre de répondre encore mieux aux enjeux économiques et sociétaux liés à notre mission. L'extension géographique de l'entreprise, ainsi que la diversité des initiatives de RSE correspondantes, appelaient la mise en place d'une instance de gouvernance chargée de suivre et d'éclairer l'évolution de celles-ci, au sein du Conseil d'Administration” a déclaré Hubert Sagnières, Président-Directeur Général (2)
Outre l’importance et le caractère historique de l’engagement d’Essilor dans des initiatives sociétales, c’est la forte synergie et le parfait alignement entre la stratégie de développement long terme du groupe et sa politique RSE qui est à souligner. Et, lorsque contribuer à l’enjeu majeur que représente la mauvaise vision dans le monde met le groupe Essilor dans les meilleures conditions pour croître (2,5 milliards d’individus ne peuvent bénéficier d’une correction visuelle pour des raisons de coût ou d'accessibilité), la boucle est bouclée avec, à la clé, un double bénéfice financier et social.
(1) Informations issues du communiqué de presse de Essilor – 11 avril 2013 – (2) Informations issues du communiqué de presse de Essilor – 7 mai 2013
Chez EADS … où chaque membre du Comex supervisera désormais un ou plusieurs pays à fort potentiel, hors Europe, en plus d’assurer ses responsabilités de patron de périmètre..
L’attribution des pays s’inscrit en cohérence avec l’agenda business de chacun des patrons concernés. C’est ainsi que le PDG d'Airbus supervisera la Chine où Airbus vient d’installer une chaine d’assemblage et le patron d’Eurocopter le Brésil où l’entreprise dispose d’une base industrielle. Les dirigeants fonctionnels sont également concernés par cette mission de représentation officielle, de supervision des développements locaux et de coordination des actions menées par le groupe dans le pays. EADS emboite le pas de Thales qui a mis en place ce fonctionnement peu après l’arrivée de son nouveau PDG, Jean Bernard Levy.
…. Chez Airbus …. qui vient de créer une fonction de Chief Innovation Officer, confiée à Yann Barbaux, l’actuel Directeur du centre de recherche de la maison mère d’EADS
Insuffler un nouvel élan au sein des équipes de l'avionneur européen, telle est la mission de ce nouveau Directeur Délégué, directement rattaché à Fabrice Brégier, le PGD. Chez Airbus, où l’innovation fait partie intégrante de l’ADN de la firme, il s’agit d’aller plus loin. "Le nouveau réseau que Yann a la mission de créer va instiller un nouvel état d'esprit basé sur l'innovation à travers toutes les équipes d'Airbus", attend Fabrice Brégier (1)

Les chiffres de Facebook à mai 2013

Facebook a publié début Mai ses chiffres concernant ce début d'année 2013. On y retrouve sans surprise une montée en puissance du mobile. A la fois côté utilisateur actif, mais aussi pour tout ce qui touche à la publicité. Il faut également mettre en avant l'arrivée de Facebook Home qui va influencer les prochaines étapes. Le Chiffre d'affaires publicitaire que je juge personnellement très modeste de 1.5 milliards dollars  

http://bertiaux.fr/2013/05/facebook-en-quelques-chiffres-cles-ledition-de-mai/

La TV connectée selon Olivier Ezratty

Thierry Bardy
Dans le cadre du Master Class New digital strategies for media and telecom operators organisée le 24 mai dernier par l'Executive MBA de Télécom Ecole de Management.Olivier Ezratty a abordé les nouveaux enjeux stratégiques des médias et opérateurs télécoms posés par l'arrivée des TV connectées.

Les analysse d'Olivier sont toujours pertinentes et souvent en décalage avec le conventionnel, à voir ...
http://www.youtube.com/user/TelecomEM

Dans la parfumerie, on revisite aussi complètement l'experience client

Mettre l'art de bien découvrir le parfum au coeur de l'acte d'achat, initier le consommateur aux subtilités olfactives : l'enjeu est désormais majeur pour la parfumerie. Même en dehors des périodes de fêtes des pères et mères…

Au comptoir Armani Privé au Bon Marché, une femme choisit son eau de toilette à l'aide des cloches à sentir. Rive droite, au premier étage des Galeries Lafayettes, dans l'espace dédié aux parfums Dior, un couple découvre les fragrances dans des « dés parfumés ». Et à des centaines de kilomètres, à Clermont-Ferrand, chez Haramens, une vendeuse présente les parfums à l'aide de petits piluliers. Gadgets olfactifs développés par les marques ? Pas vraiment. Ce sont des outils pédagogiques aidant à la découverte puis au choix d'un parfum. Des éléments essentiels et faisant partie intégrante du conseil aussi bien que du merchandising. Mais leur mise en place est encore trop rare. « Avec l'explosion de parfumeries en libre-service et le nombre toujours croissant de nouveautés, les techniques de vente en pâtissent et le consommateur est perdu, explique Françoise Mariez, vice-président senior marketing Coty Prestige. Emmanuel Goulin, directeur général des parfums L'Oréal Luxe France, ajoute que tous les acteurs de la parfumerie doivent repenser l'expérience d'achat. « C'est un moment magique où l'émotion compte autant que la raison. Si le parfum est un luxe accessible à tous, il doit néanmoins continuer à faire rêver. Si on persiste à faire découvrir un jus avec juste des mouillettes posées sur un linéaire, le marché va s'écrouler, d'autant qu'il est déjà en baisse. » Fin 2012, celui-ci représentait 1,88 milliard d'euros pour des ventes qui ont reculé de 0,9 % en valeur et de 3 % en volume par rapport à fin 2011*.
De la mouillette aux cloches à sentir
En conséquence, des marques ouvrent leur boutique en propre, des « shops in the shop » dans les grands magasins et des parfumeries dédiées aux fragrances de niche gagnent doucement du terrain. Tous, sans exception, axent leur service sur une vraie découverte du parfum et de tout son univers. Chez Hermès Parfumeur, la boutique ouverte au Printemps de la Beauté, on envisage une « flânerie subtilement scénographiée », dixit la maison avec, en guest stars, des cloches à sentir en céramique. Dans la boutique éphémère Dior, qui ouvre 368, rue du Faubourg-Saint-Honoré à Paris fin mai, on découvrira les ingrédients des fragrances avec un orgue à parfums avant de se plonger dans l'histoire des jus grâce à des films projetés sur une table interactive. Quant à Chanel, la maison initie le visiteur aux matières premières avec un panel d'une quarantaine d'ingrédients puis elle lui fait découvrir les compositions sur des tiges blanches en céramique. Un détail important, toutes sont exposées loin des flacons et des visuels publicitaires pour éviter que le client ne soit influencé par l'image ou le sexe du parfum. « C'est une façon de sentir assez proche de celle d'un parfumeur au moment de composer : il n'a ni le flacon ni le pack, il peut donc se concentrer uniquement sur les accords », détaille Christopher Sheldrake, parfumeur de Chanel.
Karine Lebret, directrice de la création et du développement parfums des marques L'Oréal Luxe, Pierre Desaulles, directeur marketing du groupe Interparfums, et Anne-Caroline Prazan, directrice marketing de Guerlain constatent que le consommateur est de plus en plus en quête de détails expliquant l'histoire des marques et des fragrances. Face à ces requêtes, les distributeurs (sauf Marionnaud qui a refusé de s'exprimer sur le sujet) répondent que les conseillers de vente sont là pour guider le client et l'aider dans ces choix.
Vivre une nouvelle expérience olfactive
Mais la réalité est parfois autre : faisant le test « incognito », chez l'un, une vendeuse en guise d'explication sur les ingrédients nous lit la liste des allergènes au dos du pack de l'Eau de Narcisse Bleu d'Hermès, à savoir limonène, coumarine ou encore benzyl benzoate. Chez un autre, un vendeur suppose qu'il y a de l'iris dans Gentleman Only de Givenchy uniquement car il trouve le jus élégant. « Comment voulez-vous que des conseillers de vente retiennent l'histoire et la pyramide olfactive des centaines de jus lancés sur le marché chaque année », constate Gilles Thévenin, président des parfums Lubin. De même, sur des linéaires et hors des périodes d'animations, comment singulariser et valoriser les univers différents d'un jus de Cacharel, d'Issey Miyake ou d'Yves Saint Laurent ? Cela relève presque de l'impossible. D'autant que le client passe peu de temps sur place et son nez sature au-delà de trois fragrances : il a pour habitude de vaporiser, sentir brièvement puis jeter immédiatement la mouillette. Il ne découvre pas les jus dans une colonne à sentir comme chez Frédéric Malle, il ne vient pas non plus écouter les histoires des fragrances, assis au comptoir de la boutique Liquides, un « bar à parfums » récemment ouvert dans le Marais.
Tout cela, les distributeurs et les marques le savent parfaitement. Guerlain a décidé de faire installer sur tous ses points de vente (chaînes de parfumerie comprises) des éventails parfumés similaires à ceux que la maison avait conçus pour sa collection L'Art et la matière. « Pour offrir au client une autre gestuelle et grâce à cet objet lui faire vivre une nouvelle expérience olfactive », explique Anne-Caroline Prazan. Côté distributeurs, Guillaume Pats, directeur du pôle beauté des Galeries Lafayettes et du BHV, souhaite mieux valoriser l'ADN des marques. Son équipe se penche aussi sur des touches parfumées à porter en « accessoire » pour permettre au client de sentir les jus à même la peau. Chez Nocibé, on a mis en place des tables de découverte et des ateliers olfactifs pour proposer une vraie consultation parfum. Quant à Sephora, l'enseigne veut garder ce qui fait sa spécificité, liberté de choix et abondance de l'offre tout en développant le service. A Shanghai, elle a installé le Sensorium, un outil de découverte olfactive développé en 2011 pour familiariser les clients chinois à l'univers du parfum. Celui-ci choisit son jus pour un rendez-vous, sa journée de travail ou un cadeau à offrir à l'aide d'un questionnaire proustien et de diffuseurs de senteurs high-tech. Qui sait si le client de l'Hexagone n'aurait pas envie d'une méthode similaire ?

Free basic IPTV helps explain Swisscom interest in avoiding STBs

Swisscom would like to present its IPTV service via connected TV

apps and provide this as an alternative to using set-top boxes

Swisscom has provided a glimpse of the high-level strategic considerations that could be driving its interest in using connected TV devices to deliver a future IPTV service. Speaking at Connected TV Summit in London last week, Peter Fregelius, Strategy & Innovation Head at the Swiss telco, predicted that his company would eventually have to give away a basic 100 channel television package, bundled with broadband. And this seems to be a primary motivation in the company’s interest in how connected devices could one day be used to replace set-top boxes.
Swisscom hosted a private meeting last Thursday at Connected TV Summit to discuss how the industry could reduce its reliance on set-top boxes. The content of that session is off-the-record but in a public debate earlier in the day, Fregelius outlined his belief that set-top boxes would first become smaller, maybe in the form of HDMI dongles, for example, then eventually disappear altogether. “It will take a while, and it will depend what the end user wants, but we will move away from the set-top box,” he predicted.
He said the ‘Operator as an App’ model (where a platform operator presents its aggregated content services through an app on connected devices as an alternative to using set-top boxes to perform this role) is something the company is following very closely. He noted that for customers that want more services, the set-top box would remain a more suitable approach. This all points towards a hybrid strategy of having STBs in some homes and apps in others – with presumably the free basic television service (at least)  delivered via an app.
There is already a precedent for this kind of approach. In Estonia, TeliaSonera has rolled out a virtual-STB app in cooperation with Samsung so that some customers can use an app on Smart TVs to receive its IPTV service, while others have set-top boxes. Notably, that service is delivered as a full multicast IPTV service, not as OTT adaptive bit rate. In the case of TeliaSonera, the services are the same whether you take the app or the set-top box, but this service is an important test of the ‘Operator as an App’ model.
Whatever approach Swisscom is taking, the company is the first major platform operator to explicitly state its desire to move away from STBs as the primary receive ‘device’ for at least some of its customers. Deutsche Telekom has previously stated its serious interest in moving more functions to the cloud and reducing reliance on hardware, without ever going this far.

Swisscom and Deutsche Telekom both believe it is time for platform operators to start taking the ‘Operator as an App’ and virtual-STB model seriously to see whether operator demands can be met with this model. Deutsche Telekom also spoke at the private meeting that Swisscom hosted,  which was titled: ‘Ending operator reliance on set-top boxes’

Bye bye France Télécom !

L’opérateur doit décider mardi l’abandon définitif de sa dénomination sociale, pour passer sous la marque unique Orange. Histoire d’une mue.

Un agent de France Télécom téléphonant depuis son véhicule de service en 1997, alors que l’opérateur s’apprête à s’introduire en Bourse. - AFP

Un agent de France Télécom téléphonant depuis son véhicule de service en 1997, alors que l’opérateur s’apprête à s’introduire en Bourse. - AFP

France Télécom doit entériner mardi lors de son assemblée générale son changement de nom, ce qui lui permettra d’adopter au 1er juillet « Orange » comme bannière unique dans tous les pays où le groupe est présent, mais aussi de couper les ponts avec son passé. France Télécom va en effet demander mardi à ses actionnaires de voter la transformation de sa dénomination sociale en « Orange », lors d’une assemblée générale extraordinaire, dernière étape d’un processus engagé de longue date.

Le changement de nom parachèvera un chantier engagé depuis plusieurs années, avec l’unification sous le nom Orange de toutes les offres commerciales du groupe, la transformation de l’identité visuelle des boutiques et le changement des adresses internet des salariés.

216 millions de clients

Pour justifier ce changement, le groupe met en avant la « cohérence, la « simplification, ainsi que le besoin d’avoir une meilleure visibilité à l’international. « Lancée en 1994 au Royaume Uni, présente dans 35 pays, Orange incarne aujourd’hui notre groupe auprès de nos 216 millions de clients et 172.000 collaborateurs dans le monde », affirme France Télécom sur son site internet.

Le groupe dit également que le « territoire de la marque ne cesse de s’étendre au travers de nouveaux pays et de nouvelles activités » et qu’elle est aujourd’hui classée « à la 50e position des marques mondiales avec une valeur de 15,4 milliards de dollars selon le classement Millward Brown 2012 ». Mais l’abandon de sa raison sociale historique est aussi un moyen de mettre à distance le passé administratif, pas si lointain, du groupe.

60% de fonctionnaires

Si les PTT semblent loin aux clients d’aujourd’hui, l’opérateur historique emploie encore 60% de fonctionnaires sur les 100.000 collaborateurs du groupe en France. Ce pourcentage est toutefois amené à baisser fortement dans les prochaines années en raison des départs à la retraite de cette catégorie de personnel.

Cette mue ne revient pas pour autant à jeter l’histoire du groupe aux orties, selon France Télécom qui assure vouloir « garder les valeurs qui ont fait France Télécom ». « Nous sommes fiers du passé de France Télécom et nous assumons nos racines et notre héritage », avait répondu un porte-parole interrogé lors de la présentation du projet aux organisations syndicales en février.

« La personne morale ne change que de nom, il n’y a donc aucun impact sur l’organisation, les salariés, les clients et fournisseurs », avait également assuré la direction, à cette occasion. Les syndicats (CFDT, CFE-CGC/Unsa, CFTC, CGT et SUD) demandent de leur côté aux salariés de se mobiliser en début d’après-midi devant le lieu où se tiendra l’Assemblée générale « pour redire que les emplois, les salaires et les investissements valent mieux que les dividendes ».

Certains, à l’instar de SUD se demandent aussi si avec le changement de nom la direction espère « ainsi faire oublier la crise sociale qui a secoué l’opérateur historique » et « redonner du lustre au cours de l’action dans un secteur secoué par un modèle économique en évolution ».

Les grandes dates de France Télécom-Orange

Créée en janvier 1991 à partir de l’ancienne Direction générale des télécommunications, France Télécom s’apprête à voter mardi l’abandon de son appellation historique. A compter du 1er juillet, l’entreprise conservera le seul nom d’Orange. Voici quelques unes des grandes dates du groupe :
1991
Janvier: Naissance officielle de France Télécom qui devient un établissement public à gestion autonome, à partir de l’ancienne Direction Générale des Télécommunications.
1996
Décembre: France Télécom devient société anonyme. Ce changement de statut s’accompagne de deux restrictions: le personnel reste fonctionnaire et l’Etat doit conserver la majorité du capital.
1997
Octobre: Première ouverture du capital. L’Etat vend quelque 25%, dont 20% en Bourse. Quelque 3,8 millions de particuliers souscrivent à l’opération, d’un montant de 42 milliards de francs (6,4 milliards d’euros).
1998
Novembre: L’Etat met en vente une nouvelle tranche (12 à 13%) du capital de l’opérateur, ramenant sa participation à un peu plus de 62%.
2000
Mai: France Télécom acquiert l’opérateur mobile britannique Orange et devient le n° 2 européen dans ce secteur d’activité. La part de l’Etat français descend à 54%.
2001
Février: Orange est introduit en Bourse à Paris et à Londres.
Juin: France Télécom fusionne ses activités mobiles (Itineris) avec celles d’Orange.
2002
Automne: l’entreprise, endettée à hauteur de 70 milliards d’euros, entame un plan de redressement qui prévoit notamment 15 milliards d’euros d’économies en interne d’ici 2005. Le PDG, Michel Bon, cède sa place à Thierry Breton.
2003
Mars: France Télécom lance une augmentation de capital de 15 milliards d’euros. L’Etat détient à l’issue de l’opération, directement et indirectement, 58,89% du capital.
Septembre: l’opérateur lance une offre publique d’échange (OPE) sur la participation de 13,7% qu’il ne détient pas dans Orange.
Décembre: adoption de la loi qui autorise l’Etat à descendre sous le seuil de 50% du capital.
2004
Février: France Télécom annonce le rachat des minoritaires de sa filiale internet Wanadoo.
Avril: retrait de la cotation d’Orange, après une offre public de retrait (OPR) au cours de laquelle les actionnaires ont été indemnisés en numéraire.
Septembre: l’Etat fait passer sa part sous le seuil symbolique de 50%.
2005
Février: Didier Lombard succède à la tête du groupe à Thierry Breton, nommé ministre de l’Economie et des Finances. Mise en place du plan « NExT ».
Juin: Nouvelle cession de parts de l’Etat qui ne détient plus que 34,9% du capital.
2006
Orange devient la marque unique de France Télécom pour l’internet, la télévision, le mobile et tous les services numériques.
2007
Fin de la minorité de blocage de l’Etat, dont la participation tombe à 26,9%.
2010
Mars: une vague de suicides plonge France Télécom dans une crise sociale qui pousse vers la touche Didier Lombard. Ce dernier conserve la présidence mais abandonne les rênes opérationnels à Stéphane Richard, directeur de cabinet de Christine Lagarde à Bercy, qui devient directeur général du groupe. .
2011
Mars: Stéphane Richard devient PDG.

New Study Suggests Social and Digital Marketing Agencies May Die Within 10 Years

Almost as ubiquitous today as stories about the Yahoo purchase of Tumblr, are reactions to a new study predicting that social and digital marketing agencies or service providers will disappear within ten years. Reactions seem to run the spectrum from indifference to shock and from cheering to jeering the findings. Our team has been monitoring the reactions and discovered complete agreement that the prediction will likely prove to be accurate.
The study, conducted by European business school Mediaschool Group, surveyed 2,000 marketing students throughout Europe in March and April 2013. According to this study, 70 percent of respondents indicated a belief that in ten years marketing will focus on content marketing and “PR thinking” – a focus on building brand recognition and image, and inspiring customer trust. Further, 80 percent anticipate the demise of stand-alone social media services firms and digital marketing agencies.
Other notable findings of the study include:
70 percent believe TV advertising will remain relevant in 10 years
70 percent believe advertising will shift focus to entertaining rather than selling in 10 years
70 percent indicate that “true digital natives” are found only in the generation 10 years behind them
77 percent think Facebook is the most important social media platform for communicating with millennials
60 percent view Twitter as an advertising platform
a large segment of students who believe that silos and channels do not exist in marketing
Our team was unanimous in its agreement that stand-alone social media and digital marketing agencies probably will not exist in ten years. In fact, we believe so strongly in integrated and multi-channel marketing that we tend to think stand-alone social media shops are inadequate today. In fact, we named our company “. . . social media & more” for two reasons: (1) because we offer marketing services beyond social media, and (2) we believe social media marketing efforts are inadequate in isolation.
Regarding other findings of the study, we agree that TV advertising will continue to be relevant and effective. People may choose to watch TV on other devices, but they will continue to watch and to see advertising. To those watching advertising effectiveness on various platforms or channels, it is clear that Twitter is rapidly becoming an advertising platform. The question is whether it will become an effective and cost-efficient advertising platform. Facebook appears to be the primary channel for those who wish to communicate with millennials. However, as today’s teens migrate from Facebook to Twitter (also widely reported today), this may change. In fact, this migration might be a game changer for Twitter advertising.
We also agree that advertising will continue to be wrapped in entertaining packages. The “marketing as entertainment trend” has been with us for decades. It did not begin with the rise of social media or the birth of digital marketing, and we do not think it likely to end in the near future. One need only think back (if one is of sufficient years) to recall the radio programming produced and aired as a vehicle for product or brand marketing. The daytime serial dramas, first on radio and then on television, came to be called soap operas because they were the entertainment platforms used by soap companies to market their products. One need only review Super Bowl ads aired over the last 15 or 20 years to chart the increase in entertainment value of the spots.
In time, there will likely be some natural filtering and selection among social networks. This is a pattern we see with most new concepts – search engines, news aggregators, web portals. All of this – we believe – will eventually lead to other new ways of communicating and sharing information. However, it is important to remember that we do not define marketing by the platform or the format. Marketing is a fluid set of activities and tactics by which companies and brands communicate with their customers and prospective customers and attempt to remain top of mind when the customer is ready to purchase.
Will stand-alone social media services firms and digital marketing agencies exist ten years from now? We think not. We believe marketers and companies of all sizes will learn that marketing is rarely successful when it relies on a single channel or platform. When this is recognized, the social media silos will disappear and agencies will learn to use multi-channel, multi-media, multi-platform, multi-format marketing to connect in meaningful ways with their target audiences.

Read more at http://www.business2community.com/social-media/new-study-suggests-social-and-digital-marketing-agencies-may-die-within-10-years-0502402#z1jMUQxIEr1kcorF.99

Après liker, tweeter, Niker..., il faut maintenant " Shazamer" .... votre TV

Les campagnes de communication cross media Dual Carrier et 4G de SFR ont été un véritable tremplin pour Shazam.

Grâce à ce partenariat, Shazam n’a plus le simple statut d’une application de reconnaissance musicale mais intégrée à une publicité, elle permet l’interaction multi-écrans entre la télévision et les contenus digitaux disponibles sur les Smartphones.
Cette nouvelle combinaison Shazam/marque est bien destinée à devenir précurseur de la publicité multi-écrans.

Pour faire un bref retour sur cette campagne multi-écrans : le principe d’interaction débutait dès la diffusion du spot, le téléspectateur était alors invité grâce à son Smartphone, à tagger la publicité avec l’application Shazam. Le mobinaute pouvait ainsi accéder à un contenu exclusif : des bonus d’humour de Gad Elmaleh, des formats publicitaires versions longues, un quiz « serez-vous 4G Ready ? » avec des cadeaux à la clé.

Quel avenir pour Shazam dans la publicité ?
Après la success story de la campagne SFR, Shazam a su convaincre et séduire de nombreuses autres marques qui se sont empressées de l’utiliser à leur tour.

En janvier 2013, Nissan se lance dans une campagne TV interactive, pour promouvoir son Crossover Qashqaï. Grâce à l’application « Shazam for TV », au logo placé dans le spot et au système de Check-In TV, les mobinautes pouvaient de nouveaux découvrir du contenu supplémentaire sur un mini site dédié et participer à un jeu spécialement développé pour l’occasion. Ce dispositif multi-écrans fut une première dans l’univers des annonceurs automobile.

Spot TV interactif Nissan QASHQAI 360 Shazam :
Plusieurs dizaines de milliers de tags générés et déjà 17538 joueurs sur la page Fan Facebook

Tout comme liker, tweeter ou googler, shazamer une publicité TV va peu à peu entrer dans le vocabulaire des mobinautes. En effet, Shazam se réserve un avenir bien tracé grâce aux partenariats récemment signés avec TF1 Publicité et MBrand3 pour la commercialisation de « Shazam for TV » et « Shazam for radio » en France.

Ce nouveau dispositif vise clairement à enrichir le contenu des publicités audiovisuelles et même de l’ensemble des programmes du petit écran. Cette nouvelle application participera également au développement de la TV sociale et du marketing mobile, en impliquant de plus en plus les téléspectateurs qui pourront susciter leur intérêt pour les marques.
Cette nouvelle approche de la communication s’ancre parfaitement dans une stratégie cross-media grâce à une connexion presque instantanée entre les écrans.
On attend impatiemment les prochains mois pour découvrir d'autres campagnes publicitaires avec Shazam !

En effet depuis l’écriture de cet article, Shazam ne cesse de collaborer avec de nouvelles marques, la preuve en est avec la nouvelle campagne Guerlain et sa Petit Robe Noire qui mettent en place le premier partenariat entre Shazam et une maison de luxe !

Encore plus inattendu, Shazam ne reconnait plus simplement la musique mais peut désormais identifier les vêtements portés par le présentateur télé et ses invités… Plus besoin de passer par une recherche Google !
« En utilisant Shazam, il sera donc possible de découvrir d’un seul clic d’où provient la robe portée par une présentatrice », a expliqué son PDG, Andrew Fisher, au Guardian.

Avec ses nouvelles fonctionnalités, Shazam va clairement développer la diffusion et l’accès à l’information en temps réel.

L'IP Tracking dans le collimateur de la CNIL et la DGCCRF

Saisie par l'eurodéputée socialiste Françoise Castex, la CNIL lance une enquête conjointe avec la DGCCRF sur les pratiques d'IP Tracking de certains sites web de voyagistes.

Si un cyber-consommateur se renseigne en ligne sur un voyage puis revient sur le même site un peu plus tard pour approfondir sa prise de renseignement, il est potentiellement un prospect très chaud. Le voyagiste a alors intérêt à pousser l'internaute à acheter chez lui au plus vite au lieu de poursuivre sa quête. Et, pour ce faire, le plus simple est de faire monter les prix proposés au fur et à mesure des visites. Le repérage de l'internaute se fait notamment en stockant son adresse IP. Cette pratique, nommée IP Tracking, est-elle légale ?

L'eurodéputée socialiste Françoise Castex a saisi la CNIL de la question. En retour, la présidente de l'autorité administrative indépendante, Isabelle Falque-Pierrotin, a répondu que la CNIL se saisissait bien de la question et lançait une enquête sur la réalité et les modalités de la pratique par les sites opérant en France. De plus, elle indique que la CNIL a lancé une collaboration avec la DGCCRF (Direction Générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des Fraudes) sur ce sujet.

Trois points juridiques sont soulevés, deux relevant de la compétence de la CNIL, un de celle de la DGCCRF.Concernant cette dernière, l'IP Tracking tomberait sous le coup des articles L120-1 et suivants du Code de la Consommation. La pratique, pour reprendre les termes de la loi, altérerait de manière substantielle le comportement du consommateur raisonnablement attentif et avisé.

L'IP Tracking serait surtout une double infraction à la loi Informatique et Libertés. D'une part, il y aurait collecte déloyale d'une donnée personnelle, en l'occurrence l'adresse IP, dont le caractère personnel ne fait ici que peu de doute puisque c'est bien l'identification d'un individu qui est recherchée par le responsable du traitement. D'autre part, l'un des principes fondamentaux de la loi de 1978 est l'interdiction absolue de tout processus automatique ayant pour objet de donner ou de retirer un droit à un individu. Or faire bénéficier ou non d'un bon tarif est indubitablement un processus attribuant ou retirant un droit.

Salesforce veut devenir le front office de l'entreprise et dit comment

Démonstration de force pour le pionnier des applications cloud aujourd'hui à Paris. Salesforce.com a fait témoigner une série de grands clients français, de Schneider Electric à Pernod Ricard, en passant par AXA et Renault, sur sa conférence Salesforce Tour France qui a accueilli 3 000 participants, à la Porte de Versailles. La séance plénière, organisée à l'américaine, avait réparti son large auditoire autour d'une scène centrale aux contours du logo en forme de nuage de l'éditeur. « C'est la plus grosse conférence de cloud computing en France », a affirmé Alexandre Dayon, président responsable des applications et de la plateforme chez Salesforce.com, avant de laisser la parole à Parker Harris, co-fondateur de la société en 2009.

« Nous gérons 78 milliards de transactions par trimestre, cela me rend quelquefois nerveux », a exposé celui qui a co-créé la société avec Marc Benioff, en confirmant au passage que l'éditeur de solutions SaaS comptait bien installer un datacenter en Europe début 2014. Il a également annoncé l'ouverture d'un centre mondial de R&D à Grenoble.

Transformer l'entreprise en « Customer Company »

A Paris, ce matin, Salesforce.com a exposé comment ses solutions, reposant sur une unique plateforme cloud, peuvent transformer une entreprise en « customer company » (en anglais dans le texte), en mettant les clients au coeur du système d'information. Selon la définition de Parker Harris, une « Customer Company » reste à l'écoute de ses clients 24 h/24, crée des communautés -avec le réseau social Chatter-, respecte la vie privée mais sait reconnaître ses clients et les transformer en ambassadeurs. Le schéma idéal en quelque sorte.

Ce faisant, l'ambition affichée de Salesforce.com va bien au-delà du périmètre classique de la relation client. « C'est véritablement un agenda de rupture que nous allons dérouler », a averti Alexandre Dayon. « Le client contribue à vos business process. S'ouvre alors tout un univers de possibilités pour le connecter au sein de votre SI, et avec vos partenaires, vos employés, vos produits ». Un peu plus tard, lors d'un point presse, Alexandre Dayon a expliqué que Salesforce se voyait comme le Front Office de l'entreprise, capable d'alimenter tous les business process autour des clients.

Engager un dialogue personnalisé avec le client

Ce matin, il a résumé les points forts de l'offre Salesforce : Atteindre sa cible sur les médias sociaux, vendre en équipe avec les outils mobiles et Chatter, assister les clients en leur vendant au passage de nouveaux produits, construire ses propres applications pour ses besoins métiers spécifiques. L'illustration a été fournie par de grandes entreprises. Nicolas Moreau, DG d'Axa France, a pointé la possibilité d'atteindre les assurés de façon personnalisée via les réseaux sociaux « alors que les assureurs sont parfois loin de leurs clients ». Il a aussi apprécié d'avoir pu adopter Salesforce petit à petit, en commençant par le traitement des réclamations, puis en équipant les utilisateurs d'iPad (par comparaison avec le lancement de gros projets, assortis d'une prise de risque).

Patrick Hoffstetter, directeur de la Digital Factory du constructeur automobile Renault, a expliqué comment les fonctions de collaboration sociale avaient permis de fluidifier et d'accélérer la dynamique interne. Le groupe utilise aussi Radian 6, l'outil racheté par Salesforce.com pour se mettre à l'écoute des réseaux sociaux. « Nous entrons dans un dialogue avec le client », a-t-il indiqué en insistant aussi sur l'évolution de la commercialisation des véhicules via Internet. Un millier de clients ont, par exemple, déjà adopté un parcours numérique pour acheter une Dacia.

César Giron, PDG de Pernod, a de son côté relaté comment le réseau Chatter avait été mis à profit dans le cadre du lancement d'un nouveau produit, le 51 Rosé. Un projet que Jean-Louis Baffier, vice-président ventes Europe de Salesforce.com, a commenté lors d'une démonstration.

Jean-Louis Baffier, vice-président ventes Europe de Salesforce.com, explique comment Pernod Ricard a mis Chatter à profit pour le projet 51 Rosé, ce matin à Paris. (crédit : LMI)
Si ses solutions SaaS ont d'abord visé les PME, les grands déploiements ont assez vite prouvé à Salesforce.com que sa plateforme cloud intéressait les très grandes entreprises. Ce matin, à Paris, ce sont ces grands clients que l'éditeur a fait témoigner.

Cuisine 2.o

De l'électroménager sans fil aux tablettes culinaires, la technologie envahit doucement mais sûrement l'univers de la cuisine.

A quoi ressemblera la cuisine de demain ? D'ici à quelques années, un simple effleurement de la porte du réfrigérateur fera apparaître tous les aliments automatiquement reconnus et enregistrés, tout en proposant des recettes appropriées. Cette vision du futur avait été présentée il y a quelques mois par la marque Haier à l'IFA (Salon de l'électronique grand public). Ce géant chinois de l'électroménager est en passe de frapper encore plus fort, et à plus court terme, grâce à sa maîtrise du passage de l'électricité par les ondes. Déjà déclinée sur ses télévisions, cette technique a été présentée sur un prototype de mixeur, capable de fonctionner avec du courant à distance. Sans doute les prémices d'une cuisine dénuée de fils - une révolution en soi.
Appareils tactiles, verts, intelligents
Bien que la domotique tarde à séduire le grand public, il est déjà possible de piloter ses appareils électroménagers avec des applications pour smartphones et tablettes ; des alarmes sont même envoyées par SMS en cas de panne (comme pour le congélateur DF 490 de Nüve par exemple). Hormis quelques écrans LCD sur les réfrigérateurs, les constructeurs sont encore timides pour importer la high-tech dans la cuisine. En revanche, les nouveaux appareils électroménagers, au design de plus en plus futuriste, sont aussi de plus en plus intelligents. Par exemple, le Cookeo de Moulinex (250 euros), un multicuiseur interactif à écran tactile, reconnaît les aliments en posant des questions, puis en adapte automatiquement la cuisson en fonction de leur poids. 50 recettes sont préenregistrées et déclinables selon le nombre de convives.
Tout aussi futuriste, la machine à sodas Revolution de Sodastream (179 euros) transforme une simple bouteille d'eau plate en quelques instants. Elle se charge de la gazéifier en quelques secondes par une simple pression. Comme l'avenir rime aujourd'hui avec écologie, Whirlpool innove avec une cuisine verte grâce, par exemple, au premier four à induction - un gain de près de 50 % d'énergie et de temps de cuisson. Pour les économies d'eau, c'est du côté du réfrigérateur que cela se passe avec un modèle dont le compresseur chauffe l'eau qui servira au lave-vaisselle. Pas bête, même si l'économie affichée plafonne à 10 %.
Fini aussi les livres de recettes. Le français Qooq a concocté une tablette tactile (349 euros) idéale pour l'environnement graisse-projectiles, avec près de 1.000 recettes et vidéos de chefs enregistrées. Enfin, la start-up française basée en Californie Hapilabs devrait faire fureur aux Etats-Unis avec un objet insolite - la fourchette Hapifork, qui vibre lorsque les bouchées sont trop rapides. Un moyen ludique pour aider à perdre du poids. Cette fourchette high-tech devrait débarquer en fin d'année en France pour moins de 80 euros. A table(tte) !

Waterloo-kitchenette , un « écosystème » très « business friendly » et innovant

Waterloo est le siège de près de 600 start-up. Son université est un vivier de talents, notamment pour les géants de la Toile.

Waterloo-Kitchener : c'est au coeur de ces villes jumelles de 90.000 habitants, à une heure de route de Toronto, qu'est né le BlackBerry. Au sein de l'université de Waterloo, l'une des plus réputées d'Amérique pour la recherche informatique, on aime évoquer la « success story » de cet ancien étudiant, qui inventa en 1999 une nouvelle génération de téléphones intelligents. L'histoire d'une start-up devenue une multinationale de plus de 15 milliards de dollars.
Des centaines de doctorants, chercheurs, ingénieurs s'évertuent à perpétuer l'héritage de Mike Lazaridis. Le plus gros employeur de la région a investi plus de 100 millions de dollars dans la création d'un centre de recherche dédié à l'information quantique (Institute for Quantum Computing). Une science du minuscule qui devrait permettre de commercialiser des ordinateurs infaillibles contre toute technique de piratage. « Nous favorisons la culture entrepreneuriale et encourageons nos étudiants à commercialiser leurs découvertes », commente Raymond Laflamme, le président de l'institut.
A quelques kilomètres du campus, un hub de 600 start-up est destiné à faire croître les pépites de l'industrie multimédia. Réunies dans une ancienne tannerie de 30.000 m2, ces jeunes pousses bénéficient de l'expérience d'entrepreneurs plus aguerris, d'une aide logistique et juridique et de la proximité avec les géants du Web. Installé au dernier étage de Communitech, Google Canada a ainsi racheté, pour 17 millions de dollars, Buffer Box, un guichet électronique qui permet de retirer sa commande sur présentation de son adresse électronique et d'un code personnel. Le chef de l'ingénierie Google, Steve Woods, ancien doctorant de l'université de Waterloo, descend deux fois par semaine à la chasse aux talents. « Nous ne pouvons pas être à l'origine de toutes les idées nouvelles, donc nous devons rester au plus près des jeunes créateurs », explique-t-il.
C'est cet « écosystème » très « business friendly » qui a décidé Cédric Jeannot à établir à Waterloo sa start-up Ithinksecurity, spécialisée dans la protection de données commerciales. « J'ai pu lever un demi-million de dollars auprès de "business angels" pour mon premier tour de table. Il est bien plus facile, ici, de lever de l'argent privé. L'approche est différente : les investisseurs multiplient les petits tickets et, pour les entreprises qui ont résisté, remettent davantage au prochain tour de table. » La star du « cloud computing », Desire2learn, vient ainsi de lever 80 millions de dollars auprès de NEA, un fonds de capital-risque international, et d'Omers Venture, le bras armé du plus grand fonds de pension canadien.

Les MOOCs (Massive Open On line Course) paraissent être une tendancelourde, resté à trouver un Business modèle

Apprendre à créer : un MOOC pour les (futurs) entrepreneurs

Emlyon Business School met en ligne un MOOC, cours gratuit en ligne, dédié à l’entrepreneuriat. Une approche qui met à l’honneur l’observation sur le terrain et l’expérience partagée entre entrepreneurs.

Crédits photo : EM Lyon

Le MOOC, une nouvelle manière d'apprendre à entreprendre

L'entrepreneuriat n'est pas réservé à une élite ayant fréquenté les écoles de commerce, ni aux fils et filles de chef d'entreprise. « Nous sommes tous capables d'entreprendre ! lance Philippe Silberzahn, professeur à̀ Emlyon Business School, une structure dédiée à l'apprentissage du management entrepreneurial et international tout au long de la vie.
Mais contrairement à ce que l'on peut imaginer, il ne suffit pas d'attendre l'idée géniale ou de construire le business plan imparable pour mettre en route un projet d'entreprise.». Cet expert de la création d'entreprise croit fortement à la force de l'exemplarité. Selon lui, celle-ci ne peut s'incarner que sur un mode collaboratif entre entrepreneurs déjà en activité et ceux en devenir.
Et c'est là que le MOOC entre en scène. Cet acronyme, qui signifie “massive open online course”, est éventuellement francisé sous l'appellation CLOM ou “cours en ligne ouverts et massifs”.
Il s'agit d'un nouvel outil d'apprentissage ouvert à tous et gratuit, où le savoir est partagé entre les participants sur le principe de l'interactivité.  Cette initiative consiste à rompre avec l'image figée de l'enseignant dispensant ses cours à une classe de cinquante élèves passifs. Elle vise au contraire à ouvrir la connaissance au plus grand nombre, qui peut alors atteindre des milliers de personnes.

L'entrepreneuriat, une matière vivante

L'effectuation et ses 5 clés pour créer

• La fin des créateurs d'entreprise super-héros

Cette méthode, basée sur l'observation – ou “effectuation”, dans le jargon entrepreneurial –, s'appuie sur le terrain et défend l'idée d'un entrepreneuriat accessible à tous. Elle invite les “élèves” à s'interroger sur leurs pratiques, et les créateurs d'entreprise ainsi que ceux qui les accompagnent à découvrir d'autres méthodes de pensée et d'action. « Elle permet d'affiner les idées, de les modifier, de les faire évoluer grâce à cet échange permanent. L'entrepreneuriat ne reste pas dans des concepts figés mais devient une matière vivante, prend vie dans la pratique du quotidien », promet Philippe Silberzahn.
Cette approche séduit. Elle ne donne pas un mode d'emploi mais montre, par l'exemple, une façon de faire que peuvent s'approprier les autres entrepreneurs et les appliquer à leur projet. Une véritable source d'inspiration !

Au programme, vidéos et interactivité

Comment cela fonctionne-t-il ? Les premiers cours en ligne concoctés par Emlyon Business School commencent dès le 4 novembre et durent cinq semaines. Ils débouchent sur l'obtention d'un certificat. Ce module comporte la formule classique de vidéos, découpées en sept à huit thématiques d'une durée de dix minutes, « temps maximal pour capter l'attention », précise le formateur. Un questionnaire permet, à la fin, de valider les acquis.
Le deuxième volet est ancré, lui, dans l'interactivité, un moment où les entrepreneurs vont se mettre en réseau, étudier des cas d'entreprises, se corriger mutuellement, se donner des conseils, et même soumettre leur projet afin d'obtenir le retour des participants. Du concret et rien que du concret !

Une formule souple qui renforce l'envie d'entreprendre

« C'est une démarche qui facilite et ne décourage pas l'envie d'entreprendre », complète Philippe Silberzahn. Également, une formule idéale, selon lui, pour tous ceux qui veulent monter un projet au sein de leur entreprise, même en tant que salarié, ou bien un projet associatif au cœur de leur quartier, et qui n'ont pas le temps de s'investir dans la création autrement que le soir ou les week-ends. Une souplesse qui plaît : même si elle ne garantit pas la réussite, elle augmente les chances d'y accéder.
Mais que devient alors la place du professeur dans ce magma de connaissances on-line ? Derrière l'anonymat de son écran d'ordinateur, il surveille le bon déroulement du processus, jette un œil aux échanges entre participants, intervient si nécessaire dans les corrections. « Les participants peuvent parfois commettre des erreurs d'appréciation : soit ils corrigent trop gentiment, soit trop sévèrement. J'interviens alors pour rectifier le tir, valider ou non certains retours. »

Si vous manquez le module de novembre, pas de panique ! Le prochain aura lieu en février. Car pour progresser, le principe reste l'assiduité... comme à l'école !Certains cours de Harvard, Stanford et du MIT sont désormais accessibles gratuitement sur Internet et esquissent la démocratisation de l'enseignement.

L'éducation n'a guère changé depuis cinq cents ans : le savoir se transmet essentiellement en classe, par l'intermédiaire d'un professeur, d'un tableau noir et de livres. A voir le débat qui est en train d'enflammer l'Amérique sur l'éducation en ligne, Internet pourrait néanmoins rapidement changer la donne : « Cette innovation a le potentiel de créer d'immenses opportunités pour les étudiants, les employeurs et les professeurs, quitte à compromettre le modèle économique des grandes universités », estime André Dua, directeur chez McKinsey à New York.
L'éducation en ligne connaît un essor phénoménal : créé il y a à peine un an, le site Coursera, qui offre gratuitement des cours d'une soixantaine d'universités (Stanford, Berkeley, Princeton, MIT, etc.) attire plus d'internautes que Facebook et Twitter ne l'avaient fait au cours de leur première année. Les étudiants qui se sont inscrits sur le site s'élèvent à plus de 3,5 millions. Sans rien dépenser, ceux-ci peuvent accéder aux meilleurs professeurs du monde. Polytechnique sera d'ailleurs la première école française à y proposer certains cours, à la rentrée prochaine.
Dans certains pays, l'éducation en ligne semble quasi salvatrice : «J'ai découvert que la plupart de mes étudiants n'avaient pas le choix entre un cours en ligne et une université traditionnelle, mais entre un cours en ligne et rien du tout », indique Mitchell Duneier, professeur de sociologie à l'université de Princeton. Aux Etats-Unis, l'éducation en ligne intéresse aussi les salariés qui veulent compléter leur formation, sans pour autant retourner sur les bancs de l'école.
Les enseignants, eux, trouvent une audience qu'ils n'auraient jamais pu espérer dans un amphithéâtre.
A Stanford, le cours du professeur Andrew Ng sur l'intelligence artificielle a ainsi réuni 160.000 étudiants, dans 190 pays différents. Diplômé de Supélec, Siamac Mirzaie y a participé, à raison d'environ dix heures de travail par semaine, pendant dix semaines : « Le cours est extraordinaire. Les points à apprendre sont présentés en séquence de dix minutes. Des quizz sont proposés entre chacun d'entre eux pour maintenir la concentration. » La formation ne donne pas droit à un diplôme de Stanford, ni même à l'un de ses crédits. Mais Siamac Mirzaie dispose d'un certificat de Coursera attestant son succès aux examens.
Un pari financier osé
Aux Etats-Unis, le marché de l'éducation en ligne se partage pour l'instant entre trois start-up : Coursera et Udacity sont nés en Californie, à l'ombre de Stanford. EdX, quant à lui, a été créé conjointement par le MIT et Harvard. A eux trois, ces sites comptent déjà près de 4 millions d'étudiants. Mais leur rentabilité est encore loin d'être assurée. « Nous ne prétendons pas être rentables dans les deux ans qui viennent », indique Daphne Koller, fondatrice de Coursera et professeur à Stanford. « La priorité est de bâtir la plate-forme d'enseignement la plus large au monde. » Financièrement, le pari est osé : les cours sont gratuits lorsqu'ils sont utilisés par des individus. Ils ne deviennent payants que lorsqu'une université - celle de San Jose par exemple - achète les cours d'une autre - Stanford ou Harvard - pour permettre à ses élèves de suivre un cursus en ligne.
On n'en compte qu'une poignée aujourd'hui : l'université du Colorado, par exemple, offre un crédit à ses étudiants pour un cours de programmation informatique de Stanford. Compte tenu de la rigueur budgétaire, d'autres universités pourraient néanmoins sauter le pas et faire l'économie de certains recrutements. « Toutes les universités peuvent s'y retrouver. Les seules qui vont souffrir, ce sont celles qui regardent passer les trains en pensant qu'il s'agit d'un simple effet de mode », estime Daphne Koller. ry Summers : « Les avantages pour Harvard compensent largement les risques »



Les universités américaines pionnières de l'éducation en ligne
Larry Summers est professeur d'économie à l'université Harvard et ancien président de cette université. Il a été secrétaire au Trésor de Bill Clinton et conseiller économique de Barack Obama. Il est l'un des plus fervents militants de l'enseignement sur Internet. Larry Summers préside le comité consultatif du projet Minerva, une université en ligne qui sera lancée en 2015 et qui prétend concurrencer à terme les plus grandes universités américaines. Elle disposera d'antennes physiques, partout dans le monde, et espère regrouper des dizaines de milliers d'élèves, parmi les meilleurs de tous les pays.

A votre avis, quelle sera l'influence de l'éducation en ligne dans les dix ans à venir ?
Je prends le pari qu'elle va devenir prépondérante. Les cours en ligne vont transformer l'éducation en profondeur, de toutes sortes de manières, à un point que nous ne pouvons pas encore imaginer. Beaucoup d'étudiants feront le choix d'étudier et de suivre des cours de chez eux. Sur les campus, les leçons se feront souvent par vidéo. Les classes, en revanche, feront la part belle au débat et au travail en équipe. Elles seront de moins en moins ce lieu où les élèves acquièrent le savoir, de manière passive. C'est ce qu'on appelle l'enseignement renversé. L'intégration des savoirs deviendra solitaire, par Internet, et leur application se fera par équipe, autour d'un professeur.
Pensez-vous que ces formations sur Internet soient reconnues par les employeurs ?
Ce n'est peut être pas encore le cas mais je pense que la logique des entreprises va rapidement changer : elles se concentreront bientôt sur les compétences des étudiants, et non plus sur le lieu et la manière dont ils les ont acquises.
Il n'y aura donc plus d'intérêt à payer des dizaines de milliers de dollars pour décrocher un MBA à Harvard…
Nos étudiants pensent que le fait d'appartenir à la communauté d'Harvard reste leur meilleur atout. La chance de pouvoir constituer un réseau exceptionnel, de faire des voyages d'étude, de rencontrer des professeurs de renom et des personnalités gouvernementales est irremplaçable. Cela demande une présence réelle, et non virtuelle.
Harvard ne prend donc aucun risque à offrir ses cours gratuitement ?
Il y a toujours un risque. Mais les avantages à répandre le savoir, à améliorer les méthodes d'enseignement, à étendre son influence bien au-delà de son campus compensent largement ces risques. Le modèle économique reste à trouver : je pense que beaucoup d'universités vont offrir leurs cours aux étudiants, mais feront payer les examens, la délivrance d'un certificat de réussite et la pédagogie directe.
Vous participez aussi au projet Minerva, un projet d'université en ligne qui aura des antennes physiques partout dans le monde et qui prétend concurrencer les plus grandes écoles américaines. Qu'en attendez-vous ?
Minerva a la capacité de créer un nouveau modèle d'enseignement supérieur, qui obligera les étudiants à voyager davantage, à mieux préparer leur carrière et à recevoir un enseignement moins passif qu'aujourd'hui. Le prix sera inférieur à celui des grandes universités américaines. A court terme, je ne pense pas qu'il puisse prétendre concurrencer les universités de l'Ivy League. Mais il aura l'avantage d'être accessible à des dizaines de milliers d'étudiants du monde entier, qui ne peuvent pas se permettre d'aller dans les grandes universités américaines, du fait de leur prix ou de leurs effectifs réduits.