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Dans un monde qui change, le cadre managérial de l’entreprise traditionnelle apparaît de moins en moins adapté. Critiqué pour son caractère infantilisant et excessivement contraignant, il se révèle contre-productif au regard des enjeux actuels.
Pour rendre l’entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement, de nouveaux modèles de management émergent, comme celui de l’entreprise libérée, popularisé par le professeur Isaac Getz : dans ce système radical fondé sur la confiance et l’autonomie, chacun a la liberté des actions qu’il estime les plus bénéfiques pour l’entreprise. Le risque est cependant de tomber dans un rejet sans nuance du management alors que parvenir à tirer le meilleur de ses équipes est plus que jamais une nécessité. Les bouleversements technologiques et sociétaux de l’ère digitale ne signent pas la fin du management mais en exigent une complète remise à plat.Le management vise à définir l’organisation et les moyens qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en fonction des ressources dont elle dispose. Pour l’industrie du début du XXe siècle, le défi était de parvenir à fabriquer en masse des produits complexes avec une productivité et une qualité suffisantes, ainsi qu’une main d’œuvre très peu qualifiée. Des processus fractionnés, des gestes simples, des règles strictes, une rémunération attractive… Le taylorisme constituait une réponse adaptée aux produits, à la main d’œuvre, mais aussi à la réalité de l’entreprise de son temps, mettant pour la première fois en évidence ces trois dimensions qui demeurent au cœur de toute approche managériale.
Un monde de ruptures
Aujourd’hui, le personnel est largement éduqué et sait appréhender la complexité. Ce n’est plus la capacité physique de la « force de travail » qui compte mais sa capacité cognitive, qui va lui permettre non plus de fabriquer à la chaîne des produits identiques mais d’adapter l’offre en permanence pour faire face aux évolutions rapides de la demande et de la concurrence. Quant à l’environnement de l’entreprise, il a connu, ces quinze dernières années, des bouleversements considérables dont les GAFA offrent une parfaite grille de lecture. A l’ère de Google, l’information est libre et ouverte, et plus seulement l’apanage du chef. A l’ère d’Amazon et du cloud, l’individu peut disposer de ressources jadis réservées aux organisations. A l’ère de Facebook, les relations ne se définissent plus selon des axes verticaux et horizontaux mais se développent en réseaux, souvent au-delà des frontières de l’entreprise. Enfin, à l’ère d’Apple, de l’iPhone et de l’iPad, ce sont la géographie et la temporalité du travail, ses locaux et ses horaires, qui volent en éclat. Rapport à l’information, aux moyens, aux personnes, au temps et à l’espace ; autant de ruptures fondamentales que ne peut ignorer le management.Dans un monde digitalisé dont l’acronyme « VUCA » (« volatility », « uncertainty », « complexity », « ambiguity ») résume bien la difficulté, l’entreprise doit donc cultiver la capacité d’adaptation de ses collaborateurs pour qu’ils continuent à œuvrer dans le sens de sa stratégie en dépit des turbulences. Stimuler la capacité d’apprentissage, favoriser la réflexion et la créativité, et encourager l’initiative, telles doivent être désormais les priorités du manager s’il veut durablement atteindre ses objectifs. Dès lors, voici les cinq fondements d’un management qui réponde aux enjeux actuel.
1. Donner du sens
Cette exigence, notamment identifiée par l’auteur américain Daniel Pink, correspond à une attente générationnelle et sociétale forte vis-à-vis du travail. L’époque n’est plus à l’obéissance sans poser de questions ni aux sacrifices pour une hypothétique carrière. Désormais, le travail doit être engageant, motivant, immédiatement gratifiant et contribuer au progrès de la société. Le salarié est le client d’une « marque employeur » dont il doit adhérer aux valeurs pour être performant. Il appartient au manager de retravailler et de reformuler le discours pour inscrire son équipe dans ce grand dessein.2. Développer l’autonomie
Isaac Getz affirme qu’il ne faut pas manager « pour les 3% », c’est-à-dire imposer à tous des règles inspirées par le comportement d’une minorité d’irréductibles. Le contrôle engendre bureaucratie et inefficience, mais aussi démotivation des collaborateurs dont on met en doute le sens des responsabilités et l’honnêteté. Le manager ne doit pas être celui qui « met des choses en place » mais, au contraire, celui qui s’oppose à la surenchère procédurale en accordant a priori sa confiance (lire aussi l’article : « Les neurosciences de la confiance »). Et dans le cas où certains en abuseraient, il lui faudra avoir le courage d’aller leur demander directement des comptes.3. Ouvrir l’information
Longtemps, détenir l’information était un enjeu de pouvoir, ce qui la rendait exclusive (lire aussi la chronique : « Quatre conseils pour étendre votre pouvoir dans l’entreprise »). Dans combien d’entreprises cache-t-on « les chiffres » aux collaborateurs ? Les partager, c’est pourtant permettre à tous d’être sensibles à la situation et leur donner les moyens d’apporter leur contribution. Il s’agit là d’un changement culturel majeur, notamment pour le manager qui n’est plus le dépositaire ni le gardien de l’information mais, au contraire, le principal agent de sa circulation et de son utilisation.4. Développer l’agilité et les approches itératives
Avancer à petits pas – à l’image des méthodes lean start-up ou design thinking – ne veut pas dire sans cap ni détermination, mais cela facilite l’acceptation de l’échec, la prise en compte d’idées ou de circonstances nouvelles, et donc l’innovation. L’agilité nécessite une posture pragmatique, ingénieuse et sceptique que le manager doit s’attacher à développer dans son équipe. Il lui faut créer une urgence du concret, valorisant davantage les faits et l’expérimentation que les théories et les modèles.5. Insister sur le droit à l’erreur
Par définition, l’innovation emprunte des chemins inédits qui n’offrent aucune garantie de réussite, de même que l’excellence se construit bien souvent à partir d’une répétition d’échecs inlassablement corrigés. Le droit à l’erreur n’est pas une licence à la médiocrité mais un encouragement à la prise de risque dès lors qu’elle permet à l’entreprise de progresser. Le manager doit veiller à ne pas culpabiliser, stigmatiser ou donner de leçons. Son rôle est, au contraire, de dédramatiser l’échec et de prendre le recul nécessaire pour en tirer les enseignements, les points positifs et les axes d’amélioration.Ces cinq évolutions des pratiques managériales réaffirment par-dessus tout la primauté de la dimension humaine du management. Le manager n’est plus un contremaître, qui donne des ordres, ni un superviseur, qui contrôle et pilote, mais un coach dont le but premier est de développer le potentiel des collaborateurs. Il lui faudra lui-même progresser et acquérir des techniques et des compétences nouvelles mais, pour que cette révolution s’accomplisse, c’est à toute l’entreprise qu’il appartiendra de faire évoluer son organisation, ses systèmes d’évaluation, d’incitation, de promotion et de formation. En un mot, sa culture.
