La Blockchain est devenue obsolète. L’avenir est le Hashgraph

Swirlds est une plate-forme logicielle qui a développé l’algorithme consensus « hashgraph » (Hachage): une technologie entièrement nouvelle du grand livre distribué qui est beaucoup plus rentable (aucune preuve de travail), 50 000 fois plus rapide, plus sûre (Byzantine), plus efficace (pas de Stale blocs *) et mathématiquement plus équitable que la blockchain.




* : Un bloc orphelin (ou stale bloc) est un bloc qui n’est pas retenu lorsque deux noeuds trouvent la solution en même temps, c’est-à-dire un bloc qui a été propagé dans le réseau, vérifié par d’autres noeuds comme étant correct et proposé pour l’insértion dans la blockchain, mais finalement rejeté puisque la chaîne plus longue dominante ne l’a pas intégré.
C’est l’avenir de l’Internet et de la technologie décentralisée.


Qu’est-ce que la technologie Blockchain?
Considérée comme la plus grande innovation technologique depuis l’Internet: La technologie Blockchain a émergé en réponse à l’effondrement de plusieurs établissements bancaires en 2008 avec la sortie d’un livre blanc de Satoshi Nakamoto intitulé: « Bitcoin: Un système de trésorerie électronique Peer-to-Peer. »
« … la technologie blockchain facilite les transactions peer-to-peer sans aucun intermédiaire comme une banque ou un organe directeur … »
– Don Tapscott
Blockchain est simplement une base de données public (personne ne la possède), distribuée (pas de serveur centralisé), qui est continuellement mise à jour, et sécurisé par l’art de la cryptographie.
Les banques seront donc bientôt obsolètes.


Qu’est-ce que Hashgraph et pourquoi est-ce mieux ?
Hashgraph est un système de technologie de livres distribués de qualité supérieure qui élimine le besoin d’un calcul massif et d’une consommation d’énergie non durable comme celles de Bitcoin et d’Ethereum.

• Plus important encore, elle est capable d’atteindre un consensus.

50 000 fois plus rapide: limité seulement par la bande passante – plus de 250 000 transactions par seconde (pré-sharding)
Et aujourd’hui, le Bitcoin est limité à 7 transactions par seconde.

• Plus équitable: l’équité mathématiquement prouvée (par l’horodatage du consensus), ce qui signifie qu’aucun individu ne peut manipuler l’ordre des transactions.

Dans le monde de la BlockChain, un mineur peut choisir l’ordre pour les transactions qui se trouvent dans un bloc, peut retarder les commandes en les plaçant dans des blocs à venir, comme les arrêter entièrement d’entrer dans le système.

• L’horodatage consensuel empêche un individu d’affecter l’ordre consensuel des transactions.

Une fois qu’un événement se produit, tout le monde le sait en quelques minutes. Seuls, les effets de transaction sont nécessaires à stocker, tout le reste est rejeté. Cela réduit la quantité de stockage nécessaire actuellement (Bitcoin: 60GB) à une fraction d’1 Go – permettant à un smartphone d’agir maintenant comme un noeud.

• Sécurité améliorée: « Tolérance aux fautes byzantines asynchrones »**: Aucun membre ne peut empêcher la communauté d’atteindre un consensus, et ne peut pas non plus modifier le consensus une fois qu’il a été atteint.

Avec le Byzantin, un consensus peut être atteint, alors que dans le monde blockchain, c’est seulement une probabilité qui augmente avec le temps.
Si aucun consensus n’est atteint, les conflits se produiront toujours. C’est pourquoi les « hard forks » qui se traduisent avec toutes les pièces de monnaie, comme Bitcoin Cash et Bitcoin Gold se produisent. Rappelons que début août, la cryptomonnaie la plus connue et la plus utilisée, le Bitcoin, a connu sa première grosse scission, dite aussi hard fork. L’équivalent d’un Brexit dans l’univers des cryptomonnaies. En clair, cela signifie qu’il existe maintenant deux Bitcoins, le Bitcoin et le Bitcoin Cash (un nom pas vraiment poétique).
**) Par certains aspects, Satoshi a proposé une solution concrète à un problème informatique assez ancien connu sous le nom de “Paradoxe des Généraux Byzantins”. Le défi consiste à envoyer de l’information à un autre “individu” que l’on n’a pas préalablement rencontré sans passer par un tiers de confiance, tiers qui s’assure habituellement que l’information n’est pas altérée. Concrètement si on applique cette idée à la monnaie, un tiers de confiance -disons Paypal- s’assure que l’argent envoyé n’est pas par exemple encaissé deux fois: c’est ce tiers que le Paradoxe cherche à supprimer. Dans le monde “physique”, le problème est simplement résolu par l’emploi de monnaie, pièces ou billets, assez difficiles à contrefaire; mais la contrefaçon digitale est beaucoup plus aisée. La solution numérique proposée par Satoshi à ce problème s’appelle la Blockchain.

• 100% efficace: aucun bloc miné ne devient jamais éventé.

Dans la blockchain, les transactions sont placées dans des conteneurs (blocs) qui forment une seule longue chaîne. Si deux mineurs créent deux blocs en même temps, la communauté finira par en choisir une et se défausser de l’autre.
Dans le hashgraph, chaque conteneur est utilisé et aucun n’est ignoré.

• Peu coûteux: évite la preuve de travail (PoW), ce qui signifie que l’on ne gaspille de calculs pour ralentir, donc le matériel coûteux et personnalisé n’est plus nécessaire.

Dans la blokchain, si de nouveaux blocs arrivent trop vites, ils peuvent être rejetés. C’est pour cette raison que Bitcoin est actuellement en mode PoW, car cela ralentit artificiellement le processus d’exploration de données, d’où le coût élevé du matériel nécessaire à l’extraction.
Avec le Hashgraph, chaque membre peut créer des transactions et des conteneurs comme il veut.


Mise à jour: Un message laissé par l’équipe Hashgraph qui explique un peu mieux comment fonctionne leur plateforme:
Alors que Ethereum se penche sur le PoS avec Casper, notre algorithme utilise quelque chose baptisé Virtual Voting (Vote virtuel) – c’est un système de vote – sans avoir à faire de votes. Hashgraph utilise un protocole appelé « Gossip about Gossip » pour parvenir à un consensus. Gossip est un terme informatique bien connu, qui peut être défini comme le fait d’appeler n’importe quel nœud pour lui dire tout ce que vous savez, qu’il ne sait pas. Dans la technologie des registres distribués, la «base» ou la bande passante minimale requise est que les transactions vont à chaque nœud.
Gossip about Gossip se réfère au fait d’attacher une petite quantité de données additionnelles à ce Gossip qui contient la dernière personne à qui nous avons parlé, afin de rajouter ces informations supplémentaires. En utilisant cette information, nous pouvons construire le Hashgraph. Une fois que nous avons le Hashgraph, il est extrêmement facile de savoir ce que voterait un nœud, parce que nous savons ce que chaque nœud sait, et quand ils le savaient. Il est possible de télécharger des données à partir de la base de données de Hashgraph à partir de 30 jours, et d’utiliser le logiciel gratuitement. Ces algorithmes de vote vieux de 30 ans ont de solides preuves mathématiques – ils sont tolérants aux fautes byzantines asynchrones, ce qui signifie que nous savons quand nous atteindrons le consensus, garanti, et nos preuves mathématiques Nos preuves mathématiques ne font aucune hypothèse sur la vitesse de l’Internet en raison de pare-feux, des attaques DDos, des virus ou des botnets. En outre, à cause des Gossips about Gossips, Hashgraph est extrêmement rapide (250 000 transactions / sec), et nous recevons également une commande et un horodatage équitables pour chaque événement. Les banques centrales étaient en train de perdre avec la blockchain. Hashgraph est un missile dans le cercueil.

Bernard Neumeister

Réussir son pivot : l’exemple Cityscoot

Quoi ?
"Te réinventer tu t'obligeras" : l'un des dix commandements développé dans son ouvrage, qui s'applique aussi bien aux entrepreneurs qu'aux cadres en entreprise, illustré par l'exemple de la start-up Cityscoot.
Comment ?
Dans le monde de l'entrepreneuriat, ce qui marche aujourd'hui ne marchera peut-être plus demain.
C'est une réalité intemporelle contre laquelle il est inutile de lutter, tant notre monde évolue à une vitesse folle. Au cœur de ce mouvement perpétuel, l'entreprise qui ne saurait pas s'adapter, se réinventer, n'aurait aucune chance de durer.
La plupart des jeunes entreprises peuvent s'appuyer, dès leur commencement, sur une belle idée et des équipes compétentes. Tout le monde est motivé, tout le monde croit au projet qui fédère les énergies. Le processus est bien calibré. Souvent de l'argent est injecté et permet le développement rapide de la structure.
Ce que l'on sait moins, c'est que parfois, lorsque le succès est au rendez-vous, le service proposé aux clients a, la plupart du temps, considérablement évolué. La belle idée de départ n'est souvent qu'un lointain souvenir. Pour réussir, l'entreprise a dû se réinventer totalement.
Un tel décalage entre idée de départ et produit final peut surprendre. Il est néanmoins très fréquent, à tel point qu'un nom lui a été donné: le «pivot», une autre façon de nommer le changement. Le "pivot", vous vous en doutez, n'a rien à voir avec le championnat NBA de basket. Quoique... Comme le joueur au cœur de la raquette adverse, il s'agit à un moment de réorienter le jeu mais, évidemment, de le faire avec précision, afin de marquer le point ou de faire marquer un coéquipier.
Une des qualités premières d'un entrepreneur me paraît être, justement, de sentir à quel moment une révision stratégique doit être opérée. Même si cette révision est déchirante. Même si elle est difficilement admissible, dans un premier temps. Même si elle effraie.
Cette remise en cause ne doit pas intervenir trop tôt. La persistance et une certaine obstination sont des qualités au sein d'une société. Tout changer illico, d'un claquement de doigt ? Hors de question. La précipitation est toujours une erreur, à la manière d'un chien fou courant après une balle et ne voyant pas la voiture qui fonce sur lui. Le choc alors est fatal.
Mais le "pivot" ne doit pas non plus intervenir trop tard. Le risque dans ce cas est grand de mettre la survie de l'entreprise en péril, de l'amener dans le mur et de la voir mourir, impuissant. J'ai suffisamment vu, avec tristesse, des entreprises disparaître parce qu'un dirigeant n'a pas su ou voulu changer de cap, prisonnier de ses atermoiements qui mènent tout droit au désastre.
Un exemple de réorientation stratégique réussie me tient particulièrement à cœur.
Depuis le commencement, je crois en Cityscoot, une entreprise formidable à laquelle je participe, qui développe un service de scooters électriques en auto-partage. À Paris aujourd'hui, avec une ambition mondiale à court terme, Cityscoot connaît un vrai succès, qui est amplement mérité.
C'est une entreprise innovante qui a développé des technologies pointues afin que l'expérience de l'utilisation soit facile et transparente. Avec Cityscoot, pas besoin de carte, ni de clé, ni d'abonnement. L'utilisateur repère et loue son scooter avec un simple smartphone, à n'importe quel endroit de la ville. Le service est aujourd'hui connu des Parisiens grâce aux 1500 scooters blanc et bleu en circulation dans les rues de la capitale.
Peut-être l'imaginez-vous, mais le projet actuel qui rencontre un tel succès n'a plus grand-chose à voir, dans la réalité pratique, avec l'idée originale du fondateur Bertrand Fleurose, telle qu'il l'avait conçue en 2013. Une idée, pourtant, de grande qualité.
À l'origine, les scooters devaient être disponibles dans les parkings souterrains de Paris. Ainsi, ils pourraient être garés et récupérés facilement. Dans cette optique, Cityscoot a passé plus d'une année à négocier avec le leader français des parkings privés afin de conclure un accord permettant l'existence d'une zone Cityscoot dans tous les parkings parisiens. Après une multitude d'allers-retours entre avocats, un beau contrat a été signé. Ça ne faisait aucun doute: les portes d'un avenir florissant étaient désormais ouvertes pour Cityscoot.
Le contrat signé et les premiers scooters déployés, un petit problème a pourtant très vite été identifié. Des tests ont montré que les utilisateurs n'étaient pas prêts, et n'avaient pas envie, d'accepter la contrainte de rentrer dans un parking pour louer puis restituer leur scooter. Pourtant, des études préalables, effectuées avant le déploiement du service, validaient incontestablement l'idée de départ. La réalité est parfois cruelle et aucune vérité n'est immuable dans le monde de l'entreprise.
Cityscoot devait donc se réinventer, et vite. Au cœur du projet, il y avait les parkings. Et les parkings, les utilisateurs n'en voulaient pas! Fallait-il s'enfermer dans une logique qui ne pouvait mener qu'à l'échec ? Dans ces moments, une seule et unique question s'impose : quelle direction prendre ?
Une première option a été balayée. Il était hors de question d'envisager un système de stations de type Velib ou Autolib. Ce système ne présente que des désavantages. Il coûte des dizaines de millions d'euros à mettre en place et nécessite des autorisations administratives d'une lourdeur insensée afin de dégager de l'espace sur la voie publique et de construire ces stations.
C'est à ce moment-là, en 2015, que le fondateur a pris la décision de complètement changer son fusil d'épaule. Les idées les plus simples sont souvent les meilleures. Pourquoi imposer des contraintes à des utilisateurs qui n'en veulent pas ?
Afin d'assurer le succès de Cityscoot, il était essentiel que les clients puissent prendre et restituer un scooter à n'importe quel endroit, si possible proche de leur domicile ou de leur lieu de travail, sans avoir besoin de le connecter à une station ou de le garer dans un parking. Marcher plus de 100 mètres ? Multiplier les efforts ? Hors de question ! Le concept du "free floating" était né.



Une innovation majeure, dont la mise en place a demandé de gros investissements technologiques. Il a fallu créer un système de géolocalisation associé à la possibilité de remplacer la batterie des scooters, sur place, sans avoir à effectuer de branchements. Le but était d'offrir à chacun une authentique liberté, qui est la clé du succès actuel de Cityscoot. Les scooters sont au cœur de la ville, sans autorisation administrative, et sans stations. Tout se fait grâce aux équipes de Cityscoot qui se déplacent pour changer les batteries et offrir un parc de véhicules, disponibles et autonomes en permanence.
Cityscoot est l'exemple parfait d'une réinvention qui, si elle n'est pas actée dans le bon tempo, et mise en œuvre sans états d'âme, n'aurait pas permis le développement de l'entreprise.
Pire: sans pivot, Cityscoot aurait probablement disparu

Madame Hidalgo "le projet Giken est le projet qu'il nous faut pour Paris "

Chaussée totalement dédiées aux velos, aux vélos partagés:  oui , oui !!!
Mais encore faut-il permettre aux banlieusards de garer leurs véhicules aux portes de Paris pour utiliser les vélos en auto partage...

Le Japonais Giken a imaginé des parkings souterrains cylindriques totalement robotisés qui évitent la moindre perte de place. Objectif : cacher la laideur sous terre et réserver la surface à la vie et aux êtres humains.

© Giken ECO Park

Toutes les villes du monde cherchent à mieux maîtriser la circulation automobile et son impact environnemental. La plupart du temps, elles dopent l'usage de modes de transport moins polluants ou repensent leur organisation. Mais la voiture pose aussi un problème important d'occupation de l'espace urbain. La société d'engins de chantier japonaise Giken, a donc préféré innover du côté des parkings souterrains. Ceux qu'il a mis au point sont cylindriques et autonomes, occupant le moindre cm2. Les trois premiers ont été installés au Japon et Giken prévoit leur exportation prochaine aux Etats-Unis.

Première innovation, la forme du garage. Les véhicules sont rangés en étoile autour du centre du cylindre, étage par étage. Chaque plateau servant de fondation au niveau supérieur. Mais ce design particulier trouve tout son sens avec l'automatisation complète du parking. Celui-ci fonctionne de façon totalement autonome, sans aucune intervention humaine et ne nécessite donc ni voies de circulation, ni escaliers ou ascenseurs. Pour se garer, le conducteur ne conduit pas dans le cylindre. Il se contente d'entrer sa carte dans un lecteur et de laisser sa voiture dans le monte-charge, à l'entrée. Le parking identifie, seul, une place disponible et y guide directement le véhicule par un jeu mécanique de plateaux. Au retour du client, entre deux et quatre minutes suffisent à la machine pour identifier sa voiture et la lui rendre.

Giken a décliné son garage pour les vélos. Il faut dire qu'il inscrit son projet dans une vision plus large décrite avec la maxime « Culture Aboveground, Function Underground » (la culture sur terre, la fonction sous terre). En d'autres termes, il prône l'utilisation des capacités souterraines des zones urbaines pour cacher le fonctionnel, qui n'est pas forcément esthétique. Et il invite à réserver la surface aux habitations, aux parcs, aux commerces, au jeu, à la culture, à la vie et aux êtres humains! 

Madame Hidalgo " au lieu de faire essentiellement de la com avec Sea bubble à Paris, projet qui n'apportera pas grand chose,  inspirez vous du projet Giken.

Les laboratoires de R&D vont-ils, eux aussi, se faire ubériser ?

Les laboratoires de R&D vont-ils, eux aussi, se faire ubériser ?

Il est bien loin le temps où les grandes entreprises pouvaient orienter leur R&D tous azimuts et innover dans des domaines aussi variés que le ferroviaire (Micheline), le pneumatique, la cartographie ou les guides gastronomiques.
Aujourd’hui, les services de R&D sont contraints d'orienter de plus en plus leur recherche sur le cœur de leur business et de se focaliser sur un petit nombre  de projets. Au risque, peut-être, de privilégier l’innovation incrémentale à celle de rupture.

Nécessité de se recentrer sur l’essentiel.
Là comme ailleurs, les GAFAM ou autres NATU ne sont pas étrangers à cette nécessité de recentrage.
La capacité financière de ces pure players leur permet d'opérer dans la quasi-totalité des secteurs industriels. Et l'intelligence artificielle (IA)  ou le big data ne sont pas les seuls secteurs où ces entreprises agissent et bouleversent la donne.

Google investit plus d’1 milliard de dollars par mois en R&D et sa puissance financière lui permet d'agir tous azimuts. Internet spatial, domotique, biotechnologies ou NBIC (1), voiture autonome, réalité augmentée ou transhumanisme, etc....Pas un seul secteur économique n’échappe à l’ambition de Google.

Le T de NATU n'est pas en reste, la stratégie d'Elon Musk, le créateur de Tesla, en matière de R&D est tout aussi invasive que celle de Google; voiture électrique et autonome, stockage d'énergie, fusées réutilisables, projet de transport ultra rapide hyperloop, etc...

S'agissant de Facebook ou d’Amazon, leur spectre de recherche est davantage focalisé sur l'intelligence artificielle. Leur capacité financière leur donne le pouvoir de recruter les plus grands cerveaux ou experts du domaine. Ce qui est inenvisageable pour la plupart des  R&D d’entreprises dites classiques, faute de moyens financiers suffisants. Aussi, doivent –ils faire avec le capital humain existant, et se résigner à  ne pas pouvoir faire la course de l’innovation en tête.
Il est donc très difficile, voire impossible pour les grandes entreprises de mener une démarche de recherche efficiente dans un tel contexte.

la GAFAMisation des R& D n’est pas la seule raison des problèmes…
Le recentrage des R&D s’exerce au sein même des filières industrielles. Les laboratoires pharmaceutiques ont  été les premiers à recentrer leur R&D sur quelques molécules et à se focaliser essentiellement sur des actifs prioritaires.
L’émergence de l’intelligence artificielle qui nécessite des investissements de recherche excessivement importants et surtout très pointus technologiquement, a accentué cette verticalisation des R&D dans de nombreuses filières et notamment celle de l’automobile.
Les investissements des constructeurs et des équipementiers automobiles en matière de voiture autonome ont dépassé les 181 milliards d’euros en 2016 (2)°. Le ratio moyen R&D sur revenu a atteint 5,8% en 2016 contre 5,1 en 2012.
Avec de telles barrières d’investissements à l’entrée, Il est impossible à l’exception d’un pure player, qu’une entreprise étrangère à la filière puisse jouer un quelconque rôle. Il en va de même pour les smartgrids, les énergies renouvelables, les télécommunications, etc...

Le recentrage des R&D laisse encore une place à des stratégies d’alliances ou d’acquisitions très ciblées, mais faut-il encore en avoir les moyens.
Le rachat  de la société israélienne Mobileye par Intel pour 15 milliards de $, et la prise de contrôle de la R&D d’Intel par Renault démontrent que la verticalisation de la Recherche est une obligation pour exister demain.
Seuls des rapprochements entre R&D  et start up ou petites entreprises hyper spécialisées trouvent un intérêt pour les entreprises. Exemple : molécule de traitement d’une pathologie spécifique, solution d’intelligence artificielle en rupture, etc…  Mais là encore l’achat d’une start up hyper pointue n’est pas à la portée financière de toutes les grandes entreprises.

Les démarches d’ubérisation interne de R&D se développent largement.
A l’exception des entreprises publiques et de quelques secteurs industriels comme la pharmacie, Les laboratoires de R&D de nombreuses entreprises du CAC 40 ont aujourd’hui disparu. On assiste en effet à ce que l’on pourrait qualifier « d’ubérisation interne » des R&D d’entreprises. Ce phénomène se développe à grande échelle et s’exercent à deux niveaux :
-Par le haut, il s’agit de l’Outsourcing et surtout du capital risk créé en interne des entreprises. Il leur permet de prendre des participations ou d’acquérir des start up dans leur domaine d’activités stratégiques. Là où l’entreprise souhaite évoluer demain. Pour ce faire, l’entreprise délaisse sa recherche et mène une véritable stratégie de fusion-acquisition de start up à l’échelle mondiale.
Il s’agit ni plus ni moins du modèle des GAFAM, Waze et Google en sont de parfaits exemples.

-Ubérisation par le bas: accélérateurs ou incubateurs interne de start up  voire  Intrapreunariat.
Ces démarches se développent dans la quasi-totalité des entreprises, un vrai «phénomène de mode ». Il  est heureux que ce type d’ubérisation soit  aujourd’hui, davantage un levier de communication qu’un véritable enjeu de création de valeur, car le choc aurait pu être encore plus rapide et profond.

Si le positionnement d’une R&D s’avère difficile à trouver, il parait clair que sans priorisation ou recentrage, ces services jadis essentiels au développement des grandes entreprises auront du mal à subsister dans le futur. Et cela au profit d’un management dit d’innovation plus orienté vers les marchés, plus aptes à répondre aux défis de la mondialisation, du courtermisme  et de la nouvelle économie. 

Thierry BARDY
Président du Club Open Prospective
 

(1)  (NBIC) Nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives

(2)      Les Echos/Alixpartners 15/07/2017

Les 8 vidéos des 8 talkers du dernier #ProspectiveTalk2037

#ProspectiveTalk2037/ L’Homme de 2037

Que mangerons-nous demain ?
Comment ? Avec qui ?

L’assiette de demain sera-t-elle bio, locale et faite maison ? Ou encore moléculaire ? Ou disparaîtra-t-elle au profit du snacking et du grignotage permanent ? Mangerons-nous toujours ensemble ?

 Chantal Cayuela, VP innovation - Groupe Bel

https://vimeo.com/231518663

Céline Laisney, directrice - Alimavenir

https://vimeo.com/231521335

Comment travaillerons-nous demain ? Pourquoi et

pour qui ? Avec quoi et avec qui ?

Si le travail et le salariat ont été au cœur du développement de nos sociétés au cours du siècle précédent, robotique, cobotique, automatisation, usine 3.0, entreprise libérée, nouvelles aspirations, contraintes écologiques... nous amènent aujourd'hui à repenser la nature, le rôle et la place du travailleur dans le monde de demain.

Amandine Brugière, responsable du département Études et Capitalisation prospective  - Anact.

https://vimeo.com/231541313

Sergine Dupuy, fondatrice de Beeboss, administratrice de l'Observatoire de l'Ubérisation.

https://vimeo.com/231569916

Aurons-nous encore une vie privée en 2037 ?

Dans un monde numérique qui conduit à la transparence,  le concept de  vie privée aura-t-il encore un sens en 2037 ? Quelle place les individus accorderont-ils à cette notion et que seront-ils prêts à défendre ? 

Valérie Peugeot, Chercheuse en digital studies - Orange Labs, membre de la CNIL

https://vimeo.com/231993489

Cécile Wendling, responsable de la prospective – AXA

https://vimeo.com/231895522

À quoi ressemblera le corps humain en 2037 ?

Quelles relations entretiendrons-nous avec lui ? À qui appartiendra ce corps s’il est surveillé en permanence par les individus eux-mêmes, mais aussi les médecins, les assureurs ? Sera-t-il réparé voire augmenté grâce aux progrès des sciences (génétique, sciences cognitives...) ? Deviendra-t-il parfait et immortel ? 

Aymeric Poulain Maubant, Docteur en sciences cognitives, fondateur de Nereÿs
https://vimeo.com/232098959

Thérèse Awada, chirurgienne plasticienne

https://vimeo.com/232151648/settings

Thierry Bardy - Mobilité de demain; l'un des principaux enjeux du XXIème siécle

 

 

 

 

 

 

 

 

 La jeune pousse allemande a réussi à attirer le groupe Daimler à son tour de table. Les premiers vols sont prévus en fin d’année à Dubaï.

Volocopter sera-t-elle la première à réaliser le rêve du taxi-volant ? La jeune pousse allemande de Karlsruhe a, en tout cas, franchi une nouvelle étape en réussissant à boucler une levée de fonds de 25 millions d'euros, avec la participation de nouveaux investisseurs de renom comme le groupe Daimler et l'entrepreneur germano-polonais Lukasz Gadowski. De quoi lui permettre de lancer la production en série de son prototype de voiture volante, à mi-chemin entre le drone et l'hélicoptère, dont les premiers essais en conditions réelles devraient débuter « dans le courant du quatrième trimestre 2017 », à Dubaï.

Un pilotage largement automatisé

Capable d'emportre deux passagers au moyen de dix-huit rotors électriques, avec une autonomie de 20 minutes, le Volocopter a déjà effectué une centaine de vols d'essais à vide et un premier vol avec pilote en mars dernier. Si l'appareil nécessite toujours un pilote, son pilotage est simplifié à l'extrème, le contrôle de l'appareil en vol, au décollage et à l'atterrissage étant largement automatisés. Un bouton d'urgence permet notamment d'assurer un atterrissage en pilotage automatique.

Dubaï en pointe sur les taxis volants

Selon ses concepteurs, le Volocopters pourrait être commercialisé dès 2018 aux alentours de 250.000 euros. Mais pour l'heure, seules les autorités de Dubaï ont autorisé son utilisation au dessus d'une zone habitée, dans la perspective du déploiement d'un service de taxi-volant qui pourrait représenter, selon Volocopter, 25 % du transport interurbain de passagers à l'horizon 2030.

Airbus et Uber dans la course

Volocopter n'est toutefois pas seule en lice. En Europe, le groupe Airbus a deux projets de véhicules volants interurbains en, cours - un drone et une voiture volante - avec un premier vol prévu fin 2017. Plusieurs projets sont également en cours de développement aux Etats-Unis, dont ceux soutenus par Uber et par l'un des fondateurs de Google, Larry Page.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vous rêviez, dans les années 1980, de piloter une voiture volante comme la DeLorean des héros de « Retour vers le futur II »? Vous pourrez peut-être le faire dans les années 2020. La Sea Bubble, promue par Anne Hidalgo, pourrait même être inaugurée dès cet été sur la Seine. Avec ou sans pilote, à décollage horizontal ou vertical: les pistes sont nombreuses et font phosphorer partout dans le monde. 6 acteurs en pointe.

1 Airbus, au-delà de l'aviation traditionnelle
Caractéristiques: Véhicule volant autopiloté

Siège: Amsterdam-Blagnac

Personne clé: Paul Eremenko

Airbus ne fait pas mystère de son intérêt pour le secteur. Le groupe a même débauché Paul Eremenko, brillant ingénieur de Google, pour anticiper, à la tête du labo A-cubed, les bouleversements de l'industrie aéronautique. Le groupe européen a créé une division spécifique, baptisée Urban Air Mobility, pour imaginer de nouveaux véhicules capables de désengorger le trafic urbain. L'avionneur travaille notamment sur des modèles sans pilote. Principal défi technique: mettre au point un procédé fiable de détection et d'évitement des obstacles. Parmi les modèles en test, le Vahana serait utilisé en ville sur de courtes distances, via un système de réservation par smartphone. Le groupe travaille aussi sur un taxi volant, le CityAirbus. Conçu comme une sorte d'hélicoptère avec pilote, il pourrait s'en affranchir dès lors que la législation permettrait le survol des villes par des drones.

2 Sea Bubble, vol au-dessus de la Seine
Caractéristiques: Véhicule aquatique volant

Siège: Paris

Personne clé: Alain Thébault

Pour soulager les artères encombrées de Paris, la mairie mise sur les voies navigables via un drôle d'engin, le Sea Bubble. Anne Hidalgo s'est démenée pour que la capitale soit la première à adopter ces machines alimentées en énergie solaire qui volent au-dessus de l'eau grâce à un système d'ailerons immergés. Un dispositif qui reprend celui de l'hydroptère, ce voilier qui a battu tous les records de vitesse. Il faut dire qu'à l'origine des deux projets on trouve le même homme, le Breton Alain Thébault, qui a au capital des investisseurs de poids comme Henri Seydoux, le patron de Parrot. Les essais sur la Seine sont prévus pour le mois de juin. Si tout va bien, la maire de Paris pourrait monter à bord pour un trajet inaugural cet été. Reste que l'usage de ces véhicules devra probablement faire l'objet d'une dérogation de la préfecture. Car pour s'élever sur les flots ils doivent atteindre une vitesse comprise entre 11 à 15 km/h. Or sur la Seine, la limite est fixée à 12km/h.

3 Uber, en veille permanente
Caractéristiques: Service de drones-taxis

Siège: San Francisco

Personne clé: Travis Kalanick

Même s'il n'a pas pour ambition de construire son propre modèle de véhicule volant, Uber entend bien se positionner comme un acteur majeur du secteur. Il a ainsi annoncé son intention d'organiser dans la décennie à venir un «grand réseau d'aéronefs à décollage vertical". Pour témoigner de son sérieux, le groupe vient tout juste d'embaucher Mark Moore, un vétéran de la Nasa qui a publié en 2010 un rapport sur la faisabilité de ce type d'appareils. Ces taxis volants devront bénéficier d'une propulsion électrique et pourraient se recharger dans des «vertiports", installés par exemple sur le toit des immeubles. À défaut de devenir constructeur, Uber est en veille auprès de tous les industriels qui se sont lancés dans l'aventure. Le groupe a été jusqu'à publier un rapport sur les coûts d'exploitation de son futur réseau. En rythme de croisière, il évalue à 21 dollars le prix d'une course pour un trajet de 70 km. Imbattable!

4 Zee.Aero, le voisin de Google
Caractéristiques: Véhicule volant à décollage vertical

Siège: Mountain View

Personne clé: Larry Page

Spécialisée dans l'exploration de nouvelles formes de transport «à l'intersection de l'aérodynamique, de la production avancée et de la propulsion électrique», Zee.Aero est installée à quelques encablures du siège de Google à Moutain View. Rien d'étonnant: son principal actionnaire n'est autre que Larry Page, cofondateur du célèbre moteur de recherche. L'homme aurait injecté au capital de cette start-up 100 millions de dollars de sa fortune personnelle. Soucieux de ne pas être identifié, il se faisait appeler GUS (Guy UpStairs) par ses salariés mais a été démasqué l'an dernier par Bloomberg. Créée en 2010, Zee.Aero, avec près de 150 employés, travaille sur un véhicule hybride dont les photos volées laissent apparaître une rangée d'hélices sur le toit permettant un décollage à la verticale. Larry Page aurait également investi depuis plus d'un an dans une autre start-up, Kitty Hawak, chargée de travailler sur un modèle concurrent. 

5 Terrafugia, enfant du MIT
Caractéristiques: Véhicule hybride terre/air à décollage vertical

Siège: Woburn, Massachusetts

Personne clé: Carl Dietrich, PDG

Baptisée TF-X, le modèle développé par la société américaine Terrafugia, fondée en 2006 par des anciens du MIT menés par Carl Dietrich, est un véhicule hybride qui peut rouler sur route et s'élancer dans les airs. L'engin pourra donc assurer des trajets de porte à porte. Aux deux ailes repliables, l'entreprise a ajouté, dans sa dernière version, deux hélices escamotables permettant un décollage vertical. La voiture offre quatre places assises. Ses deux moteurs électriques lui donnent une autonomie de 800 km et lui permettent d'atteindre la vitesse de 320 km/h. Le conducteur-pilote devra entrer sa destination avant le décollage pour que l'ordinateur de bord détermine le plan de vol. Le premier prototype est promis pour 2018. 

6 Aeromobil 3.0, imaginé sur le Danube
Caractéristiques: Véhicule hybride terre/air à décollage horizontal

Siège: Bratislava, République slovaque

Personnes clés: Juraj Vaculik, PDG et Stefan Klein, architecte en chef

Les images publiées il y a deux ans de l'Aeromobil 3.0, abîmé dans un champ, montrent que l'épopée de la voiture volante n'est pas sans risques! Même s'il ressemble davantage à un avion avec des ailes escamotables qu'à une voiture, ce véhicule imaginé par les Slovaques Juraj Vaculik et Stefan Klein, dès leurs années de formation derrière le rideau de fer, peut être utilisé sur route, tout comme le modèle de Terrafugia. Mais à l'inverse de son cousin américain, il n'est pas équipé pour un décollage vertical. Il lui faut une piste d'au moins 200 m pour s'envoler et pour atterrir. Des équipements qui, selon son concepteur, pourraient tout à fait être construits en bordure d'autoroute ou de stations-service. Pour en faire l'acquisition, il faudra tout de même compter «plusieurs» centaines de milliers d'euros, a indiqué son concepteur. Aeromobil travaillerait parallèlement sur une version sans pilote.

Hyperloop tous azimuts

Tesla

Pas un mois ne s'écoule sans une annonce autour de l'Hyperloop. Que sait-on de ce moyen de transport futuriste ultra-rapide conceptualisé par Elon Musk, des entreprises impliquées et de leurs avancées à l'approche de l'horizon 2020 (jugé très optimiste) ? On fait le point.

Ces derniers mois, les annonces autour de l’Hyperloop se multiplient aux quatre coins du globe. Chaque entreprise lancée dans la course autour de ce moyen de transport futuriste initié par Elon Musk ne rate pas la moindre occasion de communiquer sur son avancée à grand renfort de superlatifs.
Alors que le déploiement concret de la technologie reste encore soumis à de nombreux obstacles — techniques, pratiques ou encore financiers –, un point de bilan s’impose sur l’émergence encore fragile de l’Hyperloop.

Un moyen de transport ultra-rapide

Concrètement, l’Hyperloop est mode de transport qui permettrait de relier très rapidement des villes éloignées de nombreux kilomètres à bord de capsules lancées à près de 1 200 km/h dans un tube. Celui-ci, surélevé à la surface et non pas sous terre, pourrait notamment être déployé le long des autoroutes.
Les capsules, qu’elles transportent des voyageurs ou des marchandises,  doivent être propulsées par un champ magnétique et se déplacer dans le tube à basse pression sur un coussin d’air plutôt que sur des roues pour mieux supporter les frottements dus à la vitesse.
On en doit le concept original à l’entrepreneur Elon Musk, qui l’évoque pour la première fois en 2012 avant de le détailler un an plus tard dans un document de 57 pages conceptualisé par des ingénieurs de Tesla et de SpaceX. Il envisage alors un Hyperloop qui permettrait de parcourir les 615 kilomètres séparant Los Angeles de San Francisco en seulement 35 minutes — soit moitié moins de temps que les vols actuels et bien plus rapidement que les 6 heures nécessaires en voiture.
Elon Musk offre ainsi son concept publiquement, invitant les entrepreneurs intéressés à le concrétiser, lui qui est déjà pris par ses activités pour Tesla et SpaceX.

HTT, maquette

Hyperloop Transportation Technologies : la piste européenne

Première entreprise dédiée à la technologie depuis sa création en 2013 — et son financement en crowdfunding –, Hyperloop Transportation Technologies (HTT) compte aujourd’hui plus de 800 salariés.
Dès son lancement, la société américaine de Dirk Ahlborn se fixe un objectif prioritaire : construire l’Hyperloop, sans forcément qu’il voit le jour sur le sol américain. Exit donc le trajet San Francisco-Los Angeles. En 2016, Hyperloop Transportation Technologies a ainsi conclu un accord avec la Slovaquie pour étudier l’installation d’un tube qui relierait sa capitale, Bratislava à Vienne, en Autriche, et à Budapest, en Hongrie. Le coût de ce projet — qui pourrait potentiellement voir transiter 10 millions de passagers annuels — est estimé à 200 ou 300 millions de dollars.
En janvier 2017, l’entreprise a par ailleurs ouvert son centre de recherche européen près de Toulouse. Elle a aussi dévoilé plusieurs caractéristiques de sa future capsule de transport, censée pouvoir accueillir entre 28 et 40 personnes et être achevée en 2018.
L’Hyperloop tel que le conçoit HTT ne dépayserait pas totalement les voyageurs actuels puisqu’il prévoit d’intégrer dans ses capsules différentes classes selon le prix du billet : économique, affaires…

Le plus avancé : Hyperloop One

L’entrepreneur Shervin Pishevar s’est lancé dans l’aventure Hyperloop après avoir reçu la bénédiction de son ami Elon Musk : «  Il m’a dit qu’il n’avait pas le temps de le réaliser lui-même. Donc je lui ai dit : ‘Je le ferai. j’adorerais le faire’. » Pishevar a depuis profité notamment d’une rencontre avec Barack Obama pour lui vanter les mérites de l’Hyperloop, au point de l’inciter à se renseigner sur le sujet le soir même.
En 2014, Shervin Pishevar lance Hyperloop Technologies — depuis renommé Hyperloop One, ce qui permet d’éviter la confusion avec Hyperloop Transportation Technologies — et installe assez vite le campus de la société à Los Angeles grâce à une levée de fonds de plusieurs millions de dollars.
En mai 2016, Hyperloop One réalise le premier test mondial de l’Hyperloop — en plein air, hors d’un tube — sur son site d’essai installé au Nevada, en accélérant jusqu’à 187 km/h en 1,9 seconde.
Depuis, la société — qui est présidée par Rob Lloyd — a conclu un accord avec la Russie pour la potentielle installation d’un Hyperloop à Moscou, et aux Émirats arabes unis pour éventuellement relier Dubai et Abu Dhabi en 12 minutes.
Hyperloop One organise aussi une compétition, le Global Challenge, qui permet à différents candidats venus du monde entier de faire connaitre leur projet et potentiellement de le concrétiser en cas de victoire.

TransPod

Le Canada représenté par TransPod

La startup canadienne TransPod se consacre quant à elle au développement des capsules Hyperloop depuis son lancement en 2016.
L’équipe planche notamment sur un système de commande informatisé et une alimentation à l’énergie solaire. TransPod veut développer un appareil commercialisable dès 2020 et envisage de créer une ligne Toronto-Montréal.

SpaceX, une contribution limitée

Si l’entreprise d’Elon Musk dédiée à l’exploration spatiale se refuse à développer son propre Hyperloop, elle entend tout de même contribuer au développement de la technologie grâce à certaines initiatives.
C’est dans cet esprit qu’elle a organisé le concours de l’Hyperloop Pod en 2016 : plusieurs ingénieurs ont pu y tester leur capsule sur une piste d’essai d’un 1,6 km installée par SpaceX près de son quartier d’Hawthorne, en Californie. L’expérience, concluante, a été renouvelée en janvier 2017.

L’horizon 2020, un objectif trop ambitieux ?

La question du calendrier reste l’élément le plus problématique autour de l’Hyperloop. Si la plupart des projets visent l’horizon 2020-2021 pour leur déploiement commercial, cette date semble difficilement tenable.
Surtout au vu de l’avancée technique encore limitée des différentes entreprises : aucune démonstration réussie n’a encore eu lieu sur une distance mesurable en kilomètres et pas en simples mètres. D’autres obstacles se dressent encore sur la route de l’Hyperloop, à commencer par le temps de construction, qui se compte en années,  et les démarches administratives nécessaires au sein de chaque pays pour faire accepter la technologie.
L’Hyperloop semble difficilement pouvoir franchir tous les obstacles actuels en seulement 3 ou 4 ans, contrairement aux prévisions des différentes entreprises qui ont logiquement tout intérêt à faire preuve d’optimisme pour attirer les investisseurs.
Si Shervin Pishevar déclarait encore récemment que l’Hyperloop serait disponible d’ici 2020, on attend toujours le premier essai en conditions réelles de son tube, annoncé pour «  début 2017 » en octobre dernier.

Paris-Amsterdam, Corse-Sardaigne…

Si la technologie attend encore d’être concrétisée, ce nouveau moyen de transport suscite en tout cas des idées aussi ambitieuses que prometteuses.
On peut ainsi citer, entre autres, le projet — demi-finaliste au concours Hyperloop One Global Challenge — de liaison entre la Corse et la Sardaigne pour en faire une « super-île ». Ou encore celui de relier les capitales de l’Estonie (Tallinn) et de la Finlande (Helsinki) en 8 minutes.
Enfin, la société néerlandaise Hardt Global Mobility aimerait relier Paris et Amsterdam en 30 minutes malgré les plus de 500 km qui les séparent. Un coup de comm’ ambitieux.

Thierry Bardy - Ne pas confondre Cotraitance et Open innovation

Thierry Bardy
A l'heure où la notion d'open innovation n'a quasi plus aucun sens, tant elle est utilisée pour tout et n'importe quoi. La chercheuse Sandrine Fernez-Walch introduit la notion de "Cotraitance". Son analyse est pertinente et surtout issue de réflexions pragmatiques, empreintes de constats du monde de l'entreprise. Bref, bien loin des "tartes à la crème partenariaux" que sont les écosystèmes de start up, les incubateurs, accélérateurs ou encore les pôles de compétitivité. 

Cotraitance de l'innovation : de quoi s'agit-il ? La cotraitance de l'innovation consiste, pour un donneur d'ordre (constructeur automobile ou avionneur par exemple), à faire participer ses fournisseurs à la conduite des projets d'innovation en les considérant comme de véritables partenaires à la fois dans les étapes aval (réalisation du projet) et dans les étapes amont (étapes appelées par certains « avant-projet », par d'autres « exploration »).


Elle diffère de l'externalisation de la conception technique qui vise à faire concevoir (et pas obligatoirement fabriquer) par une entreprise extérieure, sur la base d'un cahier des charges, un prototype, un composant ou un sous-système d'un produit nouveau. Selon le type de cahier des charges, le fournisseur peut être qualifié de sous-traitant, de co-traitant, voire de façonnier (sous-traitance de la R&D dans un pays à main d'œuvre moins coûteuse).
Le concepteur n'est donc pas forcément associé à l'ensemble du déroulement du projet d'innovation. Dans la cotraitance de l'innovation, il participe à l'étape amont, pendant laquelle le projet d'innovation est défini. Surtout, la cotraitance de l'innovation ne concerne pas uniquement la recherche et développement. Les fournisseurs sont également impliqués dans l'élaboration du marketing mix et du modèle économique du produit. Ils contribuent donc bien plus au succès (ou là l'échec !) du projet d'innovation et ne sont pas seulement partie prenante aux risques technologiques du projet d'innovation.
Les chercheurs du CRG utilisent le terme co-innovation. C'est sans doute par opposition au mode traditionnel de coopération verticale entre constructeurs et fournisseurs d'une chaîne de valeur, d'une filière : le codéveloppement. Maniak (2009), dans sa thèse, présente la co-innovation comme un mode d'organisation substitutif du codéveloppement et en propose une modélisation très détaillée. Le problème est que, dans un contexte d'innovation ouverte, ce terme peut très bien désigner d'autres formes d'innovation coopérative que les coopérations verticales : coopération entre deux compétiteurs, par exemple. Le terme « cotraitance de l'innovation » nous paraît donc préférable.

Les problèmes créés par la cotraitance de l'innovation

Le mode relationnel entre constructeurs et fournisseurs pendant le déroulement des projets d'innovation est un sujet stratégique car il est un élément de structuration du tissu économique et social français, voire européen : les secteurs d'activité de l'automobile et de l'aéronautique, deux secteurs majeurs pour le développement de notre pays, sont tous deux concernés par cette problématique ; de nombreuses petites et moyennes entreprises françaises potentiellement créatrices d'emploi sont impliquées. Nous résumons ici les propos du journaliste Alain Roux concernant les problèmes créés par la mise en œuvre de pratiques de cotraitance de l'innovation.
- Les sous-traitants de rang 1 deviennent responsables de la conception d'un système de l'avion, le donneur d'ordre intégrant, en aval du projet d'innovation, les différents systèmes. Les sous-traitants de rang 2 deviennent des concepteurs de composants pour les sous-traitants de rang 1. Or ceux-ci tendent à adopter une logique de rationalisation des coûts, ce qui limite la créativité du sous-traitant de rang 2 et donc la novation technique, au grand dam du donneur d'ordre qui, lui, souhaiterait de l'anticipation de la part de ses fournisseurs.
- Le service achat du donneur d'ordre n'étant pas suffisamment intégré aux processus d'innovation, il fait souvent figure de cost-killer auprès des sous-traitants.
- Se posent des problèmes de protection des compétences des sous-traitants : non respect de la confidentialité, contrats de confidentialité mal bouclés.
- Les PME françaises ont des capacités à innover moindres par manque d'anticipation et du fait d'investissements en machines pour la production plutôt que dans des ressources humaines (donc des expertises).

De la nécessité de faire évoluer les pratiques de management de l'innovation

Alain Roux suggère que les fournisseurs d'éléments d'un avion ou d'un véhicule automobile doivent faire évoluer non seulement leur mode d'organisation mais leur métier s'ils veulent rester dans la course. Il confirme ce que nous avions déjà pressenti en travaillant avec des responsables de R&D et d'innovation d'entreprises du secteur aéronautique.
Les fournisseurs de systèmes et de sous-systèmes doivent être capables de rédiger des cahiers des charges fonctionnels, de proposer à leurs clients (avionneurs), en amont des appels d'offre, des technologies innovantes sous la forme de démonstrateurs et de prototypes, de se coordonner entre eux. Ils financent eux-mêmes le développement technologique et le développement de systèmes. En bref, ils assument le rôle de maître d'ouvrage et, donc, une grande partie des risques liés à l'innovation !
On imagine que les entreprises qui ne sont pas à même de jouer ce rôle seront évincées du rang 1. Les sous-traitants de rang 2 ne réalisent plus seulement des composants pour le compte des systémiers de rang 1. Ils en assurent de plus en plus la conception et endossent un rôle de maîtrise d'œuvre, voire de maîtrise d'ouvrage déléguée pour le composan. Face à ces nouveaux enjeux, Alain Roux conclut sur la nécessité de « trouver un compromis entre la mise en concurrence des fournisseurs et un nécessaire partenariat et cite des dispositifs visant à aider les petites et moyennes entreprises dans cette mutation profonde : création d'une plate-forme d'innovation européenne sur le management de la relation collaborative clients/fournisseurs à l'initiative de Jean Breton, directeur associé de Thésame (voir l'article de Jean Breton et François Romon sur l'Espace Club du Site MI) ; charte des bonnes pratiques entre donneurs d'ordre et PME, signée le 11 février 2010 à Bercy ; pôles de compétitivité, projets de l'ANR, futurs instituts de recherche technologique, etc.
La transformation du métier des cotraitants de l'innovation passe donc nécessairement par l'amélioration des pratiques de management de l'innovation. C'est dans cet esprit que nous avons co-construit, dans le cadre d'un partenariat de recherche, avec des responsables de R&D et d'innovation du systémier d'air Liebherr Aerospace Toulouse, un modèle de management multi-projets.


Sandrine Fernez-Walch Maître de Conférences habilitée à diriger des recherches en sciences de gestion Responsable du Master 1 Gestion de l'Entreprise Sociale et de Santé. (Site MI http://innovationmanagement.fr/) 

Références bibliographiques
- Maniak R. (2009), Les processus de co-innovation : caractérisation, évaluation et management. Le cas de l'industrie automobile. Thèse en gestion, Ecole Polytechnique, Paris.
- Midler C., Maniak R., Beaume R., 2007, Du co-développement à la co-innovation. Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante. 15 th GERPISA International Colloquium, Ministère de la Recherche, Paris.
- Roux A. (2010). R&D- Vers la cotraitance. De la délicate gestion de l'innovation externalisée. Le nouvel Economiste.fr, publié le 16 février  2011, disponible sur http://www.lenouveleconomiste.fr/vers-la-cotraitance-8554/