lundi 16 octobre 2017

Madame Hidalgo "le projet Giken est le projet qu'il nous faut pour Paris "


Chaussée totalement dédiées aux velos, aux vélos partagés:  oui , oui !!!

Mais encore faut-il permettre aux banlieusards de garer leurs véhicules aux portes de Paris pour utiliser les vélos en auto partage...

Le Japonais Giken a imaginé des parkings souterrains cylindriques totalement robotisés qui évitent la moindre perte de place. Objectif : cacher la laideur sous terre et réserver la surface à la vie et aux êtres humains.

© Giken ECO Park

Toutes les villes du monde cherchent à mieux maîtriser la circulation automobile et son impact environnemental. La plupart du temps, elles dopent l'usage de modes de transport moins polluants ou repensent leur organisation. Mais la voiture pose aussi un problème important d'occupation de l'espace urbain. La société d'engins de chantier japonaise Giken, a donc préféré innover du côté des parkings souterrains. Ceux qu'il a mis au point sont cylindriques et autonomes, occupant le moindre cm2. Les trois premiers ont été installés au Japon et Giken prévoit leur exportation prochaine aux Etats-Unis.

Première innovation, la forme du garage. Les véhicules sont rangés en étoile autour du centre du cylindre, étage par étage. Chaque plateau servant de fondation au niveau supérieur. Mais ce design particulier trouve tout son sens avec l'automatisation complète du parking. Celui-ci fonctionne de façon totalement autonome, sans aucune intervention humaine et ne nécessite donc ni voies de circulation, ni escaliers ou ascenseurs. Pour se garerle conducteur ne conduit pas dans le cylindre. Il se contente d'entrer sa carte dans un lecteur et de laisser sa voiture dans le monte-charge, à l'entrée. Le parking identifie, seul, une place disponible et y guide directement le véhicule par un jeu mécanique de plateaux. Au retour du client, entre deux et quatre minutes suffisent à la machine pour identifier sa voiture et la lui rendre.

Giken a décliné son garage pour les vélos. Il faut dire qu'il inscrit son projet dans une vision plus large décrite avec la maxime « Culture Aboveground, Function Underground » (la culture sur terre, la fonction sous terre). En d'autres termes, il prône l'utilisation des capacités souterraines des zones urbaines pour cacher le fonctionnel, qui n'est pas forcément esthétique. Et il invite à réserver la surface aux habitations, aux parcs, aux commerces, au jeu, à la culture, à la vie et aux êtres humains! 

Madame Hidalgo " au lieu de faire essentiellement de la com avec Sea bubble à Paris, projet qui n'apportera pas grand chose,  inspirez vous du projet Giken.

samedi 7 octobre 2017

Les laboratoires de R&D vont-ils, eux aussi, se faire ubériser ?










Les laboratoires de R&D vont-ils, eux aussi, se faire ubériser ?





Il est bien loin le temps où les grandes entreprises pouvaient orienter leur R&D tous azimuts et innover dans des domaines aussi variés que le ferroviaire (Micheline), le pneumatique, la cartographie ou les guides gastronomiques.
Aujourd’hui, les services de R&D sont contraints d'orienter de plus en plus leur recherche sur le cœur de leur business et de se focaliser sur un petit nombre  de projets. Au risque, peut-être, de privilégier l’innovation incrémentale à celle de rupture.


Nécessité de se recentrer sur l’essentiel.

Là comme ailleurs, les GAFAM ou autres NATU ne sont pas étrangers à cette nécessité de recentrage.
La capacité financière de ces pure players leur permet d'opérer dans la quasi-totalité des secteurs industriels. Et l'intelligence artificielle (IA)  ou le big data ne sont pas les seuls secteurs où ces entreprises agissent et bouleversent la donne.

Google investit plus d’1 milliard de dollars par mois en R&D et sa puissance financière lui permet d'agir tous azimuts. Internet spatial, domotique, biotechnologies ou NBIC (1), voiture autonome, réalité augmentée ou transhumanisme, etc....Pas un seul secteur économique n’échappe à l’ambition de Google.

Le T de NATU n'est pas en reste, la stratégie d'Elon Musk, le créateur de Tesla, en matière de R&D est tout aussi invasive que celle de Google; voiture électrique et autonome, stockage d'énergie, fusées réutilisables, projet de transport ultra rapide hyperloop, etc...

S'agissant de Facebook ou d’Amazon, leur spectre de recherche est davantage focalisé sur l'intelligence artificielle. Leur capacité financière leur donne le pouvoir de recruter les plus grands cerveaux ou experts du domaine. Ce qui est inenvisageable pour la plupart des  R&D d’entreprises dites classiques, faute de moyens financiers suffisants. Aussi, doivent –ils faire avec le capital humain existant, et se résigner à  ne pas pouvoir faire la course de l’innovation en tête.
Il est donc très difficile, voire impossible pour les grandes entreprises de mener une démarche de recherche efficiente dans un tel contexte.


la GAFAMisation des R& D n’est pas la seule raison des problèmes…

Le recentrage des R&D s’exerce au sein même des filières industrielles. Les laboratoires pharmaceutiques ont  été les premiers à recentrer leur R&D sur quelques molécules et à se focaliser essentiellement sur des actifs prioritaires.
L’émergence de l’intelligence artificielle qui nécessite des investissements de recherche excessivement importants et surtout très pointus technologiquement, a accentué cette verticalisation des R&D dans de nombreuses filières et notamment celle de l’automobile.
Les investissements des constructeurs et des équipementiers automobiles en matière de voiture autonome ont dépassé les 181 milliards d’euros en 2016
(2)°. Le ratio moyen R&D sur revenu a atteint 5,8% en 2016 contre 5,1 en 2012.
Avec de telles barrières d’investissements à l’entrée, Il est impossible à l’exception d’un pure player, qu’une entreprise étrangère à la filière puisse jouer un quelconque rôle. Il en va de même pour les smartgrids, les énergies renouvelables, les télécommunications, etc...


Le recentrage des R&D laisse encore une place à des stratégies d’alliances ou d’acquisitions très ciblées, mais faut-il encore en avoir les moyens.

Le rachat  de la société israélienne Mobileye par Intel pour 15 milliards de $, et la prise de contrôle de la R&D d’Intel par Renault démontrent que la verticalisation de la Recherche est une obligation pour exister demain.
Seuls des rapprochements entre R&D  et start up ou petites entreprises hyper spécialisées trouvent un intérêt pour les entreprises. Exemple : molécule de traitement d’une pathologie spécifique, solution d’intelligence artificielle en rupture, etc…  Mais là encore l’achat d’une start up hyper pointue n’est pas à la portée financière de toutes les grandes entreprises.


Les démarches d’ubérisation interne de R&D se développent largement.

A l’exception des entreprises publiques et de quelques secteurs industriels comme la pharmacie, Les laboratoires de R&D de nombreuses entreprises du CAC 40 ont aujourd’hui disparu. On assiste en effet à ce que l’on pourrait qualifier « d’ubérisation interne » des R&D d’entreprises. Ce phénomène se développe à grande échelle et s’exercent à deux niveaux :
-Par le haut, il s’agit de l’Outsourcing et surtout du capital risk créé en interne des entreprises. Il leur permet de prendre des participations ou d’acquérir des start up dans leur domaine d’activités stratégiques. Là où l’entreprise souhaite évoluer demain. Pour ce faire, l’entreprise délaisse sa recherche et mène une véritable stratégie de fusion-acquisition de start up à l’échelle mondiale.
Il s’agit ni plus ni moins du modèle des GAFAM, Waze et Google en sont de parfaits exemples.


-Ubérisation par le bas: accélérateurs ou incubateurs interne de start up  voire  Intrapreunariat.
Ces démarches se développent dans la quasi-totalité des entreprises, un vrai «phénomène de mode ». Il  est heureux que ce type d’ubérisation soit  aujourd’hui, davantage un levier de communication qu’un véritable enjeu de création de valeur, car le choc aurait pu être encore plus rapide et profond.

Si le positionnement d’une R&D s’avère difficile à trouver, il parait clair que sans priorisation ou recentrage, ces services jadis essentiels au développement des grandes entreprises auront du mal à subsister dans le futur. Et cela au profit d’un management dit d’innovation plus orienté vers les marchés, plus aptes à répondre aux défis de la mondialisation, du courtermisme  et de la nouvelle économie. 


Thierry BARDY
Président du Club Open Prospective
 

(1)  (NBIC) Nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives

(2)      Les Echos/Alixpartners 15/07/2017