Création de valeur par les firmes hexagonales, leviers et conditions nécessaires

Un billet intéressant publié par la sociéte de conseil  C Suites conseil  

Le 18 février dernier, Les Echos titre : ‘CAC 40 : Tri sélectif. 2012, année pivot’. Nous sommes en pleine saison de publication des résultats annuels. Outre les bénéfices cumulés des groupes du CAC 40 qui passent de 73 à 53 Md€ entre 2011 et 2012 (1), ce sont les lignes de fracture entre ceux qui résistent et les autres dont il est question. Des lignes de fracture qui concernent toutes les firmes hexagonales ayant l’ambition de la pérennité dans un monde occidental qui a définitivement changé de visage : une bonne stratégie, un développement mondial réussi, assurément ! Mais de quoi parle t-on au juste ? Et, quelles autres lignes de fractures, critères ou conditions nécessaires ? (1) Sources Ricol & Lasterie pour Les Echos

La ligne de fracture stratégique …
Qu’est-ce qu’une stratégie juste par opposition à une stratégie erronée ? Bien que la réponse diffère selon les secteurs, il y a assurément un invariant, qui est le principe d’une ‘stratégie focalisée’, mis en oeuvre par bon nombre des firmes ayant les plus belles performances dans la durée. Viser de répondre à tous les besoins, à tous les clients, via tous les canaux, dans toutes les géographies, c’est la définition même d’une non stratégie. Une stratégie implique des choix clairs, donc des renoncements matérialisés par des arbitrages ‘nets’, sans ambiguité. Une stratégie payante passe nécessairement par du focus, en tous cas pour les groupes français qui ne peuvent rivaliser au plan de la taille avec les multinationales américaines et conglomérats asiatiques. Ces firmes à l’image de Schneider Electric, Legrand, Pernod Ricard, Air Liquide, Gemalto, Essilor ou encore Solvay étaient ou sont progressivement devenues des ‘pur players’, à la fois concentrées et mondiales.
Une stratégie focalisée revient à se concentrer sur ce que l’on sait le mieux faire et le faire mieux que quiconque, à l’instar de Lafarge qui s’est recentré à partir de 2006 sur son core business béton, cédant les activités qui n’en faisaient pas partie ou qui ne le renforçaient pas, comme les tuiles et le plâtre. De quoi alléger la dette contractée pour acquérir Orascom Cement, mais aussi de tirer le meilleur profit de ses activités à fort potentiel de croissance et synergiques entre elles. Les 6 Md€ de cessions engagés depuis 2006, comparés aux 15,8 Md€ de chiffre d'affaires du groupe, donnent l'importance du recentrage, qui a été accompagné d’une restructuration drastique et d’un renforcement des positions dans les émergents. Cette stratégie a été visiblement payante. Le leader mondial des cimentiers a restauré sa marge en 2012 et est en avance sur ses objectifs de réduction de coûts et de désendettement.
Danone est un autre exemple de groupe hexagonal mondial ayant conduit ce type de stratégie à partir de 1996, date du passage de témoin entre le père et le fils Riboud et de l’amorçage du recentrage. L'ex-firme diversifiée de l'agroalimentaire a ainsi su se renforcer dans un nombre plus limité de métiers (laitiers, eaux minérales, nutrition infantile, nutrition médicale) en phase avec les aspirations santé et bien-être d’une population mondiale qui s’enrichit, tout en se délestant d’activités historiques à moindre potentiel. Plus focalisé, il a réussi sa mondialisation.

Printemps 2013
De l’internationalisation à la mondialisation et au développement local
Nul doute que demain la pérennité de la plupart des groupes hexagonaux passera leur capacité de générer de façon structurelle, donc durable, une part importante du revenu et des bénéfices dans les zones à forte croissance, hors Europe. Lorsque jadis l’international rimait d’une part avec productions à bas coût destinées aux marchés occidentaux et, d’autre part, implantation internationale par duplication du business model à l’origine de la réussite en France, dorénavant la mondialisation exigera de la part des firmes un vrai leadership local à l’instar de ce qu’a réussi SEB, L’Oréal, Essilor et bien d’autres. Réussir à se positionner comme un acteur local de référence, être ou être en capacité de devenir le leader du segment dans chaque géographie où la firme décide de s’implanter, telle est cette autre ligne de fracture qui départagera ceux qui performeront durablement des autres. Seules les firmes assimilées à une entreprise locale par les acteurs économiques résisteront au temps et à la montée en puissance progressive des firmes 100 % locales. Brésilien au Brésil, chinois en Chine, indien en Inde, Mais, quels sont les ingrédients de ce défi gagnant ?
La sélection drastique des priorités de développement géographique associée à un arbitrage tranché de l’allocation du cash au profit des zones à potentiel est le premier ingrédient absolument indispensable à une génération durable de revenus et de cash provenant de l’international.
Il ne s’agit en effet pas de vouloir être partout, tout de suite et simultanément, mais de procéder à une sélection drastique des ‘combinaisons segments / pays’ ayant le plus fort potentiel de création de valeur, en fonction des actifs du groupe, de ses moyens et opportunités d’implantation locale, et d’arbitrer les ressources financières et humaines en faveur de ces marchés, limités en nombre et sélectionnés avec soin. Franck Riboud dit : ‘il ne faut pas chercher à être présent partout mais cibler d’abord les marchés et les métiers où nous avons la capacité de devenir n°1 local’. Danone a procédé à cette sélection ciblée et rigoureuse des combinaisons produits / pays et a injecté les moyens requis pour se donner une chance d’être l’acteur de référence. Les résultats semblent à la hauteur des attentes. La firme hexagonale est devenue incontournable en Egypte avec son eau Bonafon, aux Etats Unis avec le yaourt grec Oikos et en Chine pour l’alimentation infantile Dumex. Lorsque cette discipline fait défaut, le développement hors Europe peut alors prendre l’allure d’une collection d’initiatives aussi nombreuses que hasardeuses, soutenues par des ressources rares, ‘saupoudrées’ au lieu d’être ‘massifiées’, avec à la clé un retour sur investissement insuffisant et une démotivation des équipes, déçues du faible impact de leurs efforts.
Le second ingrédient concerne le business model et l’offre, et sa nécessaire adaptation aux besoins des marchés locaux. Mentionnons Essilor qui, conjointement à l’adaptation de l’offre produits aux besoins des classes moyennes des pays émergents, revoit également son business model, par exemple en optimisant la chaine d’approvisionnement. Les opticiens, premiers clients du géant ophtalmique, sont poussés et aidés à investir dans des machines de taille de verre ou de dépistage.
Les acquisitions ou partenariats capitalistiques ‘transformants’, comme pour Lafarge qui, par l’acquisition de Orascom Cement, leader egyptien, change radicalement de taille et acquiert instantanément une position de référence au Moyen Orient, ou SEB quel l’acquisition de Supor propulsera leader dans les articles culinaires et numéro 2 dans le petit électroménager derrière un concurrent chinois que le groupe compte bien dépasser. Ou encore, l’acquisition par Danone du groupe d'eau minérale turc et d’une société américaine d'alimentation infantile bio, et son alliance toute récente avec China Mengniu Dairy, malgré l’échec d’un premier partenariat en Chine en 2009.
Le dernier ingrédient est de nature organisationnelle. Pour devenir véritablement mondiale, une organisation multi-locale ou multi-pôles combinant vision globale et pouvoir local s’impose de plus en plus comme un impératif. Les organisations matricielles, qui s’articulent souvent autour des deux axes amont (conception de l’offre) et aval (distribution) localisent généralement les leviers de la conception de l’offre au siège pour les firmes mono-activité et dans les sièges des branches (ou activités) pour les groupes diversifiés, par conséquent loin des clients et des marchés locaux. Aller vers une organisation donnant plus d’autonomie aux entités régionales ou locales peut prendre la forme de ‘Hubs’ régionaux comme chez L’Oréal.
Ces entités locales sont dotées de leviers de R&D et marketing, et leur mission est d’adapter les produits aux besoins locaux, ces offres locales pouvant ensuite être diffusées ailleurs au sein du groupe. Une façon de créer un L’Oréal dans chaque pays.
Les firmes qui innovent et les autres ..
L’innovation est au coeur de la stratégie de bon nombre des champions français qui résistent et se développent. Elle se matérialise souvent par une politique produit & services offensive, différenciée et par un portefeuille d’innovations protégées par des brevets. Autant de leviers à la fois défensifs et offensifs qui protègent durablement de la commoditisation des marchés et permettent la captation d’un surcroit de valeur au détriment d’autres acteurs de la chaine de valeur.
L’Oréal dépose 600 brevets chaque année et a investi plus de 100 millions d'euros dans un centre mondial de recherche capillaire. Chez Air Liquide, 257 millions d’euros ont été consacrés à l’innovation en 2012, et la R&D est pourvue de plus d’un millier de chercheurs de 35 nationalités dans 8 principaux centres (Europe, États-Unis, Japon). Essilor dispose de plus de 1000 familles de brevets représentant au total 5 600 brevets et demandes de brevets en France et à l’étranger, et réalise 45 % du chiffre d’affaires avec des produits de moins de 3 ans, tout en ayant divisé par deux le time to market.
Lafarge crée une Direction Innovation de niveau Comex, le pendant de la Direction Performance, lors du changement d’organisation en 2010 et est le seul cimentier au monde à innover. Equipé d’un centre R&D mondial basé à Lyon en charge des nouvelles applications, Lafarge dispose également de centres de développement régionaux basés dans les pays, responsables de l’adaptation des produits aux habitudes locales.
Chez SEB, les fondateurs, inventeurs de la Cocotte Minute, avaient la création et l’innovation dans les gênes. Mais, ce sont les années 2000 qui marqueront un virage décisif dans ce domaine, lorsqu’il a fallu préserver les marges en Europe, face au déferlement des produits asiatiques au prix divisé par quatre. Le Groupe, fort de 1300 personnes à la R&D dont un quart hors de France, n’a pas hésité à faire évoluer son organisation et sa culture. D’un développement tiré par la technique, il passe à une R&D étroitement mêlée au marketing dès l’amont avec, pour fonds de commerce, les attentes non satisfaites et frustrations des utilisateurs. Un fonds d’investissement doté de 30 millions est également créé pour soutenir des start-up dont les technologies et offres peuvent potentiellement renforcer le core business de SEB.
Une des singularités d’une entreprise réellement innovante est probablement l’omniprésence de l’innovation dans l’organisation, faisant de cette dernière, non plus une fonction ou un processus, mais l’affaire de tous, partout et de façon permanente. Inutile de rappeler la nécessité d’un système d’objectifs, d’évaluation et de rémunération des collaborateurs qui soutienne et encourage l’esprit d’initiative et la prise de risque.
Stratégie focalisée, présence locale, innovation, autant de leviers plus faciles à mettre en oeuvre en situation de continuité managériale et de stabilité actionnariale ..
Continuité managériale
L’Oréal aura connu 4 PDG en un siècle, Lindsay Owen Jones a dirigé le groupe pendant 27 ans, après avoir succédé à François Dalle, en fonction pendant 27 ans. SEB est dans le même cas avec trois PDG en 37 ans, le dernier en date, Thierry de La Tour d'Artaise, attaquant sa treizième année. Chez Air Liquide, Benoit Potier, dans le groupe depuis 1981, devient PGD en 2006 après avoir exercé une responsabilité de DG depuis 1997. Chez Lafarge, Bruno Lafont, DG depuis 2006 et PGD depuis 2007, y a fait toute sa carrière. Et chez Legrand, Gilles Schnepp, PGD depuis 2006, entre dans le groupe en 1993.
En quoi la continuité managériale est-elle facteur de performance long terme pour des firmes hexagonales qui n’auront d’autre alternative que de se transformer si elles ne l’ont pas déjà fait .. pour survivre et profiter de la mondialisation ?
Claude Bébéar préface le livre de Michel Berry – Ecole de Paris, ‘Management de l’extrême’, et écrit : ‘c’est dans les tempêtes qu’on voit le marin ; le premier atout très important pour un dirigeant est sa connaissance du métier (…) ; ce qui fait le bon marin dans la tempête, ce sont ses réflexes’. Aujourd’hui, alors qu’il s’agit moins, pour un DG ou un PDG, de diriger en période de crise que d’adapter structurellement l’organisation à un monde qui a définitivement muté, le réflexe métier dont parle C. Bébéar n’aura jamais été autant d’actualité. Connaître mieux que quiconque le métier de son groupe est une exigence plus facile à satisfaire par ceux qui oeuvrent depuis suffisamment longtemps dans la firme qu’ils dirigent pour faire tout naturellement corps avec son métier.
En plus d’une meilleure maîtrise du métier, la continuité managériale a un impact certain et positif sur la gestion du temps, le temps, cet impondérable nécessaire et incompressible dans une transformation. Transformer implique qu’une vision ait émergé et qu’elle ait pu être impulsée, que les leviers de réalisation aient été identifiés et les arbitrages rendus, que les parties prenantes impliquées se soient alignées … autant de conditions avant d’en collecter les fruits. Dit autrement, conduire une transformation est peu compatible avec un changement trop fréquent à la tête de l’exécutif. La dictature des résultats courts terme nous fait parfois oublier cette réalité de bon sens. C’est effectivement l’aptitude du DG ou PDG de tenir le cap qu’il s’est fixé dans la durée, malgré les obstacles et revers rencontrés sur la trajectoire de mise en oeuvre qui fera la différence au plan des résultats. L’action de Bruno Lafont chez Lafarge, amorcée lors de sa nomination en 2006 illustre bien cette relation entre temps et transformation. Chez Lafarge, la transformation engagée mettra six ans avant de commencer à porter ses premiers fruits.
Enfin, outre que la continuité managériale au plus haut niveau de l’exécutif est certainement la meilleure assurance de création de valeur pérenne (à condition bien sûr que le dirigeant en place soit le bon !), elle offre aussi aux parties prenantes internes et externes ce point de stabilité et d’ancrage dont elles ont tant besoin pour se rassurer !
Stabilité actionnariale
Stabilité actionnariale rime souvent avec détention d’une partie du capital par une famille (capital contrôlé ou non) combinée à l’exercice par un ou plusieurs représentants familiaux d’une influence sur les affaires par le biais d’un rôle managérial ou simplement par un mandat de contrôle. Probables effets conjugués des crises successives et de l’incertitude ambiante, les principes de gestion propres aux entreprises à actionnariat familial sont redevenus tendance. Même la bourse apprécie une approche de la gestion de la valeur inscrite dans un horizon long terme, sans contrainte de rentabilité immédiate et avec une utilisation raisonnable ou raisonnée du levier de la dette pour garder le contrôle.
Bien que manquant d’ETI familiales à l’image de l’Allemagne, la France peut se réjouir de sa longue liste de très belles entreprises, nées du capitalisme familial, régies selon des valeurs entrepreneuriales (donc de prise de risque) et de pérennisation (donc de croissance durable), à l’image de Hermès, L’Oréal, Michelin, LVMH, PPR, Pernod Ricard, Rémy Cointreau, Plastic Omnium, ou des Galeries Lafayette, de Dassault, Roquette, Bolloré, JC Decaux, Yves Rocher, SEB, Sonepar, Lactalis et bien d’autres. La liste de celles qui ont su se tailler une position de référence au niveau mondial est toute aussi longue. Ce n’est probablement pas que le seul fruit du hasard !
Si une détention minoritaire ou majoritaire du capital par une famille est la situation qui apporte cette précieuse stabilité actionnariale de la façon la plus classique, il en existe au moins une autre, moins connue et commune, qui est l’actionnariat salarié. Essilor, détenu à plus de 8 % par ses salariés, avec un salarié sur quatre actionnaire, est certainement une des entreprises les plus avancées en la matière. Né d’une coopérative ouvrière, Essilor a l’actionnariat salarial dans les gênes, et bénéficie ainsi, à sa façon, de cette stabilité actionnariale, combinée à un degré d’engagement, de motivation et de cohésion bien au-delà des standards. Citons également Pierre Fabre et ses 90 % de salariés actionnaires, et Safran dont le capital est détenu à hauteur de 17% par 80% des salariés du Groupe dans le monde.
Ça s’est passé récemment …
Chez Essilor … qui annonce la nomination au Comex d’un Chief Corporate Mission Officier
Le titulaire de cette fonction nouvellement créée, sous l’autorité directe du PDG, a la responsabilité de coordonner, accompagner et stimuler toutes les initiatives prises par le groupe dans la mise en oeuvre de sa mission : apporter une meilleure vision au plus grand nombre partout dans le monde. De nombreuses actions ont effectivement été menées au fil des années par Essilor, comme par exemple les examens de la vue proposés aux enfants aux Etats-Unis, les tests visuels organisés dans les grandes villes chinoises ou encore les vans de réfraction itinérants en Inde.
Essilor affirme ainsi son ambition de déploiement d’une démarche de responsabilité sociétale transversale, directement associée à la stratégie long terme du Groupe. Cette fonction est confiée à l’actuel Président Asie du Sud Est et Inde, un dirigeant parfaitement familier des marchés de l’Inde, des pays de l’Asean, du Moyen-Orient et de l’Afrique (1)
Dans le même registre mais du côté du conseil d’administration, Essilor innove également en créant un nouveau comité spécialisé, chargé de superviser sa politique de responsabilité sociétale et d’éclairer le développement long terme du Groupe, grâce à ses actions RSE dans le domaine de la vue et de son amélioration. “Ce Comité innovant, présidé par un administrateur indépendant, va nous permettre de répondre encore mieux aux enjeux économiques et sociétaux liés à notre mission. L'extension géographique de l'entreprise, ainsi que la diversité des initiatives de RSE correspondantes, appelaient la mise en place d'une instance de gouvernance chargée de suivre et d'éclairer l'évolution de celles-ci, au sein du Conseil d'Administration” a déclaré Hubert Sagnières, Président-Directeur Général (2)
Outre l’importance et le caractère historique de l’engagement d’Essilor dans des initiatives sociétales, c’est la forte synergie et le parfait alignement entre la stratégie de développement long terme du groupe et sa politique RSE qui est à souligner. Et, lorsque contribuer à l’enjeu majeur que représente la mauvaise vision dans le monde met le groupe Essilor dans les meilleures conditions pour croître (2,5 milliards d’individus ne peuvent bénéficier d’une correction visuelle pour des raisons de coût ou d'accessibilité), la boucle est bouclée avec, à la clé, un double bénéfice financier et social.
(1) Informations issues du communiqué de presse de Essilor – 11 avril 2013 – (2) Informations issues du communiqué de presse de Essilor – 7 mai 2013
Chez EADS … où chaque membre du Comex supervisera désormais un ou plusieurs pays à fort potentiel, hors Europe, en plus d’assurer ses responsabilités de patron de périmètre..
L’attribution des pays s’inscrit en cohérence avec l’agenda business de chacun des patrons concernés. C’est ainsi que le PDG d'Airbus supervisera la Chine où Airbus vient d’installer une chaine d’assemblage et le patron d’Eurocopter le Brésil où l’entreprise dispose d’une base industrielle. Les dirigeants fonctionnels sont également concernés par cette mission de représentation officielle, de supervision des développements locaux et de coordination des actions menées par le groupe dans le pays. EADS emboite le pas de Thales qui a mis en place ce fonctionnement peu après l’arrivée de son nouveau PDG, Jean Bernard Levy.
…. Chez Airbus …. qui vient de créer une fonction de Chief Innovation Officer, confiée à Yann Barbaux, l’actuel Directeur du centre de recherche de la maison mère d’EADS
Insuffler un nouvel élan au sein des équipes de l'avionneur européen, telle est la mission de ce nouveau Directeur Délégué, directement rattaché à Fabrice Brégier, le PGD. Chez Airbus, où l’innovation fait partie intégrante de l’ADN de la firme, il s’agit d’aller plus loin. "Le nouveau réseau que Yann a la mission de créer va instiller un nouvel état d'esprit basé sur l'innovation à travers toutes les équipes d'Airbus", attend Fabrice Brégier (1)