Thierry Bardy « TR:availler demain / Reworking Work »

Thierry Bardy  -   27 octobre 2014  Compte rendu de 2 jours à Lift with FING, Marseille 2014

« Lift with Fing » ou
« TR:availler demain / Reworking Work »

 Contexte de ce workshop FING/LIFT  21/22 octobre 2014 Marseille , Villa Méditerranée.
 

On se rappellera que ce workshop fut organisé une semaine après la nomination du  prix Nobel de l’économie ;  personnage mettant en avant une approche micro économique de la flexibilité de l’emploi et 3 jours avant un rapport  qui prévoit 30% de destruction d’emplois en 2025 due  à la robotisation !!!

Préambule général et introduction M Kaplan
Selon les études, 40% à 70% des emplois d'aujourd'hui seront automatisés dans 20 ans > A quoi ressemblera alors le travail ?

Un jeune entrant dans l'emploi aura plus de 10 employeurs dans sa vie > Repenser les communautés de travail au-delà de l'entreprise, voire de l'emploi ?

Un collaborateur entre dans l'entreprise avec ses compétences, ses outils, ses réseaux, sa réputation > Comment les entreprises valoriseront-elles le patrimoine de leurs collaborateurs ?

 Salariat, auto-entrepreneurtiat, activités collaboratives, formation, retraite : les frontières se brouillent > Mesurer autrement la valeur du travail et des autres activités, détacher revenus et activités ?

Les inégalités se creusent entre knowledge workers et exécutants, dirigeants et dirigés, entrepreneurs et collaborateurs > Imaginer un numérique qui étend les opportunités de tous ?

Fini le temps où l'individu était rattaché à une organisation pour le restant de sa vie. L'exigence de flexibilité imposée par le marché d'un côté, le développement de la robotisation et l'automatisation de l'autre, enfin la recherche de sens et du développement personnel ont conduit les individus, bon an mal an, à se forger leur propre « écosystème d'activités

 Intervention 1
Amandine BRUGIERE - Aurialie JUBLIN  FING

Depuis 18 mois, Digiwork embarque des grandes et des petites entreprises, des associations professionnelles des syndicats, des décideurs publics, des chercheurs et des innovateurs dans une exploration sans précédent sur  l’avenir du travail. Amandine et Auriale présentent  4 grands axes de transformation et  les 8 pistes d’innovation .

Qu'est-ce que le numérique change au travail ? Et réciproquement... Comment aborder ces transformations ?

Digiwork a) a mis en lumière ….

- A/ quatre grands axes de transformation :
« l'individu au travail »,
« nouveaux collectifs, nouveaux managements »,
« nouveaux espaces, nouvelles temporalités, nouveaux contenus du travail »
et « valeur du travail, mesure de l'activité et rétribution ».

-B/ et 8 scénarii ( voir détail des scénarii en annexe)

Scénario 1, tous intermittents : « Un travail, si je veux, quand je veux ! »
Scénario 2, l'entreprise apprenante, la formation pair-à-pair : « Les réseaux sociaux d'entreprises, premier dispositif de formation »
Scénario 3, les réseaux interpersonnels d'activité : «Faites confiance à vos réseaux»
Scénario 4, le Scrumisme ou l'entreprise agile : « Si vous ne le faites pas pour vous, faites-le pour le projet »
Scénario 5, « des congés illimités » : « Faites ce que vous voulez, tant que vous remplissez les objectifs ! »
Scénario 6, l'entreprise comme utopie sociale : « Vous ne viendrez plus chez nous par hasard »
Scénario 7, l'entreprise étendue : « A partir de maintenant, vous entrez dans l'économie collaborative »
Scénario 8,  effets collatéraux du capitalisme cognitif : « Venez avec tout ce que vous êtes, nous saurons vous récompenser »

Intervention 2/3/4
L’individu au travail : vers l’ère du self-emploi ?

"Créer du travail et non des emplois"

Fini le temps où l’individu était rattaché à une organisation pour le restant de sa vie. Les marchés demandent de la flexibilité ; la robotisation automatise un nombre croissant d’emplois ; les individus recherchent à la fois un revenu, un développement professionnel, du sens et de la diversité.
Qu’ils le veuillent ou non, ils sont les artisans de leur propre trajectoire : ils construisent et entretiennent leurs propres outils de travail, leurs expertises, leurs réseaux ; ils articulent des activités rémunérées et non-rémunérées, salariées et indépendants…

Comment soutenir les individus dans la construction d’un environnement professionnel riche, sécurisant, évolutif ? Comment faire en sorte que ces opportunités profitent au plus grand nombre plutôt qu’à un petit nombre de “travailleurs du savoir” ?

-Patricia VENDRAMIN, Université de Namur
Le nomade coopératif, emblème d’un nouveau rapport au travail ?
Rapide progression en Europe du nombre des « travailleurs nomades » (qui consacrent au moins un quart de leur temps de travail hors de leur entreprise),
mis en évidence les changements en cours … aboutissant à ce que ni le métier, ni l'entreprise ne seront plus les fédérateurs de jadis… remplacés par des projets autour desquels des équipes seront constituées.
Elle met en avant le changement majeur que représentera « le rapport à l'espace et au lieu de travail, à la fois pour la distribution géographique des emplois, mais aussi pour les bouleversements qui interviennent déjà dans l'exercice même du travail qui, de plus en plus, peut s'effectuer en dehors du bureau habituel ou d'un lieu permanent.

-Jordi SERRANO, Future4Work (espagnol )
Comment survivre dans le futur du travail ?
Raréfaction à venir du travail « car le travail peut-être de plus en plus automatisé et dispersé dans le monde entier ».
Souligné que, faute des compétences requises ou bien en raison de la robotisation du travail, le nombre des exclus va croître dans de fortes proportions et que la réponse, encore floue, consiste à créer du travail et non des emplois.

-Stefana BROADBENT, anthropologue UK
Comment le numérique et les réseaux sociaux réunifient des trajectoires professionnelles éclatées.

Etudie de près la vie, le travail et le comportement des jeunes réduits aux petits boulots non déclarés trouvés à la sauvette, réduits sans espoir d'en sortir à l'insécurité financière, pour relever leur ignorance de leurs droits et des institutions.
Ils se réfugient  dans l'économie informelle et leur repli sur les proches, amis ou famille, grâce aux réseaux sociaux et aux SMS.
Il s'attend à « une fragmentation du travail accrue, accompagnée d'une précarisation croissante des rôles », rendant complexe leur intégration.
 « Dans sa configuration virtuelle ultime, le travail ne fera plus référence à aucun espace physique », prédit-elle

Intervention 4/5/6
Nouveaux collectifs de travail : la fin de l’entreprise ?

Les collectifs de travail correspondent de moins en moins aux frontières de l'entreprise. Les espaces des bureaux se restreignent, d’autres plus hybrides (tiers-lieux, coworking) émergent. Les individus travaillent en mobilité. Voici venu le temps des entreprises étendues, des structures temporaires, des formes collaboratives à distance, des réseaux. L'avenir est-il à des collectifs de travail sans organisation ? A des entreprises sans salariés ? Ou à des entreprises plus ouvertes et agiles, ayant appris à tirer parti des collectifs apprenants ?

-Jeremy MYERSON, directeur de recherche Royal College of Art
Concevoir les espaces de travail en réseau de demain
A analysé l'évolution de l'architecture de l'entreprise en fonction de celle du travail, il démontre leur étroite corrélation.
La problématique de l'avenir du travail est une question en chantier permanent, il voit un danger imminent dans la surcharge qu'il va représenter et l'épuisement qu'il suscitera : le travail s'effectuera « dans une usine dont les portes ne fermeront jamais, soumis à un rythme proche du continu ».

Henry STEWART, Happy.co.uk
Le “Happy Manifesto” : créer des entreprises où il fait bon travailler !

Joue avec la salle en nous faisant voter pour telle ou telle question. Pas tres constructif et pas grand message formulés.

Jérôme Introvigne  remplacant de Carlos VERKAEREN, Groupe Poult
Innovation managériale : une autre manière de gérer les collectifs
Cadre de la fabrique de biscuits Poult ( Marque distributeur) ,  expose l'organisation de son entreprise introduisant en son sein les prises de décision collectives, le droit à l'erreur, la liberté de l'information et la rédaction d'une constitution, pour en faire valoir les résultats économiques.
3 niveaux de hiérarchies , promotion suivant décision collège de 30 salaries, 200 ME de CA, 800 salariés.

En marge de CR , je ne peux que vous inciter à regarder la video de la société de fourchette de boite de vitesse FAVI.  « si l’on supprimait les managers »
http://elephantstore.fr/productions/faiv
Je ne sais pas si cette approche est proche de l’holocratie chère à Luc Bretones mais c’est intéressant.

Intervention 7/8/9
Compter, mesurer, valoriser le travail : Taylor 3.0 ?
Le numérique sait compter, alors il compte : la présence, les mouvements, les interactions, les contacts, les résultats… Beaucoup de ce qu’il mesure peut trouver son chemin dans la gestion des entreprises et de ses ressources humaines : la valeur, la contribution, la réputation, la santé et toutes sortes de trace. Que faire de toutes ces données ? Quel sens en tirer et au bénéfice de qui ? Peut-on aussi s’appuyer dessus pour imaginer de nouvelles formes de rémunération de l’activité ?

-Ben WABER, CEO, Sociometric Solutions
Il propose aux entreprises de mesurer en leur sein les communications et transferts de connaissance, pour les analyser afin de les optimiser
“People Analytics” : bâtir de meilleures organisations à partir de la réalité des interactions entre ceux qui les composent.
Il montre les bienfaits que l'on peut  attendre de la mesure de tous les comportements au travail, afin d'améliorer le fonctionnement d'une entreprise. Il considère comme principal défi de réussite
 « la combinaison de la flexibilité et de l'échelle du travail numérique avec le pouvoir et la profondeur de la communication et des rencontres face à face ».

-Antonio A. Casilli, Telecom Paris Tech ( excellent , super charisme …, à inviter )
Digital labor : portrait de l’internaute en travailleur à faible intensité ?
Vision décapante ; nécessaire contre-partie qui devait être concédée aux données personnelles fournies en toutes occasion aux grands acteurs d'Internet.
Il dénonce Google comme étant de l’exploitation d'un nouveau genre, il préconise l'instauration d'un revenu universel en reconnaissance de cette contribution collective aux "communs".

-Benoit Pereira da Silva, marcheur-téléprogrammeur, Walkingworking.com (France)
Marcher en travaillant.

Personnage haut en couleur qui a commencé à programmer sur un tapis de course en appartement et maintenant programme essentiellement en marchant dans les Cévennes. Programme en live le parcours du drone qui le précède. Humour et histoire ubuesque au rendez-vous. Un bon bol d’oxygène dans nos neurones.

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Philippe LEMOINE – Pdt Fing, CNIL et rédacteur d’un rapport sur la transformation numérique ( 500 interviews)
Met en avant l’évolution  des rapports de l'individu avec le travail, il prédit  « la fin de l'entreprise » dans sa configuration actuelle. « l'évolution du travail commande celle de la société ».

« La société numérique est capable de produire en masse de la donnée, cela pose  le problème de qui la produit et la détient, et pour quel usage. dixit "Il y a désormais un avant et un après les révélations d'Edward Snowden"

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…mais aussi intervention de l’éditrice du dictionnaire des nouveaux métiers ( je n’ai pas le retenu le nom de la personne )

"Musardeur", "numéropathe"...
Ce dictionnaire propose une liste des nouveaux métiers auxquels  il allait falloir se préparer à former, Ex ;  musardeur : spécialiste de la lenteur dans un monde privilégiant la rapidité,
numéropathe :  chargé de réparer les abus du numérique, ou bien encore celui de créateur d'algorithmes.
Bonhiteur : chargé de créer le bonheur en entreprise, etc…

Annexes

En partant de ces axes, et en exploitant les tendances numériques observées dans la veille, ces fameux « signaux faibles », l'équipe Digiwork a fait émerger une vingtaine de scénarios extrêmes. Imaginez des entreprises qui octroient des congés illimités à leurs salariés ; des structures qui fonctionnent sans salariés, mais avec des contributeurs rémunérés selon leur participation dans le projet ; des big data qui révolutionnent le mode de recrutement et de rémunération des individus ; des travailleurs devenus tous intermittents ; des places Tahrir dans les entreprises... Des scénarios, certes, extrêmes, mais pas si hypothétiques que cela...

Suite à un vote en ligne, 8 scénarios ont été sélectionnés et retravaillés par les membres de la communauté le 24 avril 2013. Il s'agissait d'explorer ce que ces scénarios changeaient réellement pour les différentes parties prenantes. Un jeu de rôle a notamment permis de définir les tensions et interactions qui existeraient entre les différents acteurs qui gravitent dans et autour de l'entreprise (chef d'entreprise, manager, jeune travailleur, travailleur en reconversion, stagiaire, politique, chômeur, actionnaire), si le scénario devenait réalité.

L'individu au travail

Fini le temps où l'individu était rattaché à une organisation pour le restant de sa vie. L'exigence de flexibilité imposée par le marché d'un côté, le développement de la robotisation et l'automatisation de l'autre, enfin la recherche de sens et du développement personnel ont conduit les individus, bon an mal an, à se forger leur propre « écosystème d'activités » : ils affinent eux-mêmes leurs outils de travail, leurs savoirs et leurs expertises, leurs réseaux. Ils articulent sans cesse des activités rémunérées et non-rémunérées, et se constituent par-là une « diaspora d'organisations » (publiques / privées / formelles / informelles) essentielle à leur trajectoire professionnelle, et constitutive de leur identité.

    Scénario 1, tous intermittents : « Un travail, si je veux, quand je veux ! »

Le CDI n'est plus la norme. Les formes de travail « intermittent » et la pluriactivité se développent rapidement dans toutes les catégories sociales, depuis les « travailleurs pauvres » contraints de cumuler plusieurs jobs, jusqu'aux cadres qui développent en auto-entrepreneurs ou sous des statuts hybrides des activités complémentaires.

Chaque individu est incité à valoriser ses compétences, son « employabilité », à devenir le gestionnaire autonome de son portefeuille d'activités. A l'instar de l'industrie cinématographique, les entreprises deviennent des « boîtes à projets » dans lesquelles les individus, porteurs de leur savoir-faire, se retrouvent pour collaborer sur une mission.

Si cette tendance convient bien aux cadres et aux « travailleurs du savoir », son extension aux travailleurs moins qualifiés, moins autonomes, ou plus âgés, fait apparaître des tensions sur le marché. Il faut inventer un nouveau modèle de solidarité pour pallier les risques de précarisation des itinéraires personnels.

    Scénario 2, l'entreprise apprenante, la formation pair-à-pair : « Les réseaux sociaux d'entreprises, premier dispositif de formation »

La mise en place des réseaux sociaux d'entreprise à partir des années 2010 a eu des effets tout à fait inattendus. Alors que l'on cherchait à soutenir les logiques projets entre individus d'une même organisation, et à diminuer l'e- mail, ces réseaux n'ont pas réussi à rester fermés sur eux-mêmes.

En très peu de temps, ils sont devenus de véritables places de marché, dédiées à la formation informelle entre pairs, supplantant de loin les pratiques de « e-learning » primaire.

Des modules de type MOOC (Massive Open Online Courses) se sont mis à fleurir sur ces plateformes de formation d'un genre nouveau. Les services de R&D y voient l'occasion de favoriser l'innovation ouverte, et les conditions d'une organisation apprenante. Les canaux traditionnels de financement de la formation continue deviennent caducs. Tout le système est à revoir, d'autant qu'il reste difficile d'évaluer les conditions d'égalité d'accès aux modules, ou d'appropriation des savoirs.

Nouveaux collectifs, nouveaux managements

L'hyperconnexion des individus au travail et leur mise en réseaux modifient la manière dont les collectifs productifs-inventifs se forment. Les frontières inter-services, ou internes-externes à l'organisation se diluent. Les collectifs se structurent autour de valeurs, d'enjeux et de finalités partagés. Ils articulent réseaux physiques et réseaux numériques.

Cela en appelle à de nouvelles formes de management des équipes et des projets, à de nouvelles représentativités des collectifs ; et ouvre aussi sur de nouvelles formes de mobilisation revendication.

    Scénario 3, les réseaux interpersonnels d'activité : «Faites confiance à vos réseaux»

La tendance du BYON (Bring Your Own Network) s'est développée comme une traînée de poudre. En quelques années, les réseaux interpersonnels se sont généralisés, au point de se structurer en associations inter-entreprises. Gagnant du pouvoir d'influence et de mobilisation, ils se sont mis à jouer un rôle - tout à fait inattendu - de nouveau partenaire social dans l'entreprise : formulant des propositions en termes de chartes éthiques, de revalorisation des salaires, d'organisation du travail.

L'appartenance à tel ou tel RIPA (réseau interpersonnel d'activités), la mention sur un CV sont une garantie forte de compétences, d'efficacité des membres. Aussi séduisantes que redoutées, ces associations structurent, petit à petit, dans une myriade d'entreprises, des réseaux parallèles, favorisant le partage des pratiques entre membres. Certains RIPA assument aussi un rôle de portage salarial. Mais les conditions d'insertion dans les RIPA deviennent, au fil des années, très inégalitaires, recréant des formes d'élitisme et d'exclusion par le capital social.

    Scénario 4, le Scrumisme ou l'entreprise agile : « Si vous ne le faites pas pour vous, faites-le pour le projet »

Après le fordisme et le toyotisme, place au « Scrumisme » : une méthode de management née de la rencontre entre les méthodes agiles et les systèmes d'organisation mutualisés. Le Scrumisme se base sur une organisation collégiale visant une amélioration du travail par un management distribué de pair à pair. Ce mode de gestion casse les logiques d'organisations verticales et voit l'apparition de modes de gestion expérimentaux. Les réseaux sociaux se font l'écho des pratiques expérimentées dans les différentes entreprises. Des blogs capitalisent les pratiques les plus innovantes. La mode du Scrumisme explose et le mode Projet prend le pouvoir. Les Comités de direction sont challengés par des employés qui s'attribuent des missions sortant souvent de leurs attributions. Certaines sociétés changent ainsi radicalement de leur secteur activité en ne laissant au CA que l'opportunité de suivre ces nouveaux projets ou de se remettre en cause. Face à cette accélération, les DRH s'équipent de cellules de veille et se transforment peu à peu en aiguilleur de l'information ou de postes sur les projets en cours.

Nouveaux espaces, nouvelles temporalités

 Les collaborations professionnelles sont constamment hybridées d'interactions physiques et numériques, de présentiel, de mobilité. L'ubiquité des réseaux participe à l'interpénétration des différents temps de vie (professionnel, personnel, de loisirs, familial).

Il en résulte un éclatement des frontières spatio-temporelles des organisations, une recomposition de l'immobilier de bureau, et de la géographie des entreprises. Le temps de travail est plus difficile à mesurer. Désormais, le temps et l'espace ne sont plus les principaux critères d'encadrement et de contrôle du travail

    Scénario 5, « des congés illimités » : « Faites ce que vous voulez, tant que vous remplissez les objectifs ! »

La mise en place de congés illimités dans la société  WeddingWire, qui est apparue d'abord comme un coup de « com », s'étend à de plus en plus de structures. La part sans cesse croissante des personnes au chômage, d'un côté, et des personnes en situation de burn-out, d'un autre, incite en effet les organisations à réfléchir à la façon de mieux partager le temps d'activité rémunérée. Le but n'est pas tant de tendre à une société de l'oisiveté qu'à une société plus équilibrée, permettant à chacun de vivre décemment et de s'occuper de soi (en se formant, en pratiquant d'autres activités professionnelles, ou non), de sa famille, des autres.

La mise en place de cette pratique ne se fait pas sans mal : les discussions sont parfois âpres entre les dirigeants, les salariés, les syndicats pour définir les objectifs que chacun doit atteindre et les outils de suivi et de contrôle. Les salariés sont très responsabilisés vis-à-vis des objectifs : l'absence d'un de ses membres ne doit pas mettre en péril le travail de l'équipe. Cela nécessite un dialogue renforcé entre tous les échelons de l'organisation.

    Scénario 6, l'entreprise comme utopie sociale : « Vous ne viendrez plus chez nous par hasard »

Pour garder et fidéliser ses employés, l'entreprise développe des nouveaux pans de services, allant bien au-delà de la mise à disposition de repas gratuits, crèche, salle de sport, ou d'un service de conciergerie, fonctionnant sur le même modèle que celle des hôtels de luxe. L'employé choisit la structure dans laquelle il veut travailler selon les services proposés, mais aussi selon ses valeurs.

Écolo, sportif, ubergeek, fan des sixties, ... l'entreprise et ses employés partagent les mêmes centres d'intérêts et convictions. Si l'employé choisit son entreprise, l'entreprise choisit également ses employés et connaît donc tous les aspects de leur vie avant de les intégrer. Mais pour éviter un système trop dictatorial (un salarié, un uniforme, une façon de penser), les processus de décision sont collectifs pour que l'intérêt général prime toujours sur l'intérêt particulier.

Valeur du travail, mesure de l'activité, rétribution

Si les pratiques individuelles de travail, les interactions collectives, le cadre spatio-temporel de l'activité productive changent, ce n'est pas sans conséquence sur la définition de la valeur produite par le travail. Or le numérique est à la fois un outil de production, un outil de mesure et de quantification, un support pour les interactions, un vecteur de rétribution (financier, symbolique). Les rôles de travailleurs-contributeurs-consommateurs s'interconnectent. Des externalités positives ou négatives peuvent être mesurées, captées. Une économie collaborative se met en place, ainsi qu'une économie des communs, bousculant les frontières traditionnelles du marchand et non-marchand. Tout cela pourrait faire évoluer la manière dont, demain, on mesure la valeur de l'activité productive et dont on la rétribue.

     Scénario 7, l'entreprise étendue : « A partir de maintenant, vous entrez dans l'économie collaborative »

L'entreprise n'est plus depuis longtemps un espace clos, fermé sur lui-même : l'informatisation a rendu possible le saucissonnage de l'ensemble de la chaîne de valeur, facilitant les externalisations, la sous-traitance. Au final, le coeur de l'entreprise s'est réduit, tandis que la chaîne des sous-traitants s'est considérablement allongée, augmentant l'interdépendance et complexifiant la gouvernance. Ce processus se poursuit. Les internautes-consommateurs-clients deviennent de plus en plus des parties-prenantes de l'entreprise : ils participent activement à la création des produits, à la communication sur les marques (via les réseaux), à la vente par le marketing viral.

Conscients de ce poids dans l'économie de l'entreprise, les internautes-consommateurs-clients les plus « influents » se mettent à monnayer leurs contributions, qu'ils perçoivent comme des activités complémentaires. Les formes de rétributions « symboliques » ne suffisent plus. Il faut rentrer dans le dur...

    Scénario 8,  effets collatéraux du capitalisme cognitif : « Venez avec tout ce que vous êtes, nous saurons vous récompenser »

Tout compte aujourd'hui dans le travail : l'intelligence, le lieu de travail, le capital social, les compétences artistiques, les réseaux interpersonnels. Les loisirs maintiennent l'intelligence en alerte, les hobbies constituent de nouvelles perspectives professionnelles, les réseaux interpersonnels sont des liens potentiellement enrichissants pour l'entreprise, le quartier d'habitation offre des infrastructures (coworking, centres de ressources) plus ou moins riches, et des relations...

La tribune , travail et numérique 21 octobre 2014

Rémunérer le « temps » de travail n'a plus de sens. C'est le capital humain qui compte. En situation d'embauche, les salariés négocient avec les entreprises les conditions d'enrichissement de ce capital : conditions de travail, accès aux infrastructures de développement humain, formation continue.

Ils mettent en balance les réseaux qu'ils se sont constitués. En contrepartie de rémunérations salariales moindres, certaines entreprises s'engagent à survaloriser les CV, à « augmenter » les compétences validées en interne, ou la notoriété des réseaux. Plus que l'emploi, c'est l'employabilité qui se monnaye. Mais cette marchandisation des liens et du capital social est fragile. Nombreux l'apprennent à leurs dépens : si une réputation met longtemps à se construire, elle se détruit en très peu de temps...

A l'heure où tous nos outils de travail deviennent numériques, la mesure, le contrôle et la surveillance ne cessent d'étendre leur emprise sur les rapports productifs et au-delà, sur l'ensemble de nos rapports humains. Des caméras aux caisses enregistreuses, des pointeuses aux rapports automatiques que produisent les outils numériques utilisés par les employés (GPS, ordinateurs, téléphones mobiles, outils métiers dédiés)...
Tous les outils semblent maintenant utilisés pour compter, pour chiffrer la productivité de chacun. Tous produisent des indicateurs... et ces indicateurs sont censés produire eux-mêmes des processus pour optimiser le travail. La productivité est désormais sous le contrôle de nos machines et la boucle de rétroaction qu'elles produisent (c'est-à-dire l'information que les machines retournent qui sert d'indicateur pour renforcer les comportements mesurés) cherche à toujours plus la maximiser.

Quelle productivité mesurons-nous ?
Mais quelle productivité, quelle efficacité nos machines mesurent-elles ? Prenons DeskTime (vidéo) par exemple, un logiciel qui permet de surveiller l'activité sur écran de vos employés, selon les applications qu'ils lancent et utilisent activement.

Pour chaque logiciel et pour chaque employé, le manager qui utilise DeskTime doit déterminer si le logiciel en question est une application productive, non productive ou neutre... Ce qui revient par exemple à surveiller le temps de travail d'un graphiste en regardant son temps passé sur Photoshop, à qualifier son usage d'internet comme neutre, ou son écoute de musique comme improductive... Sous son apparente neutralité, est-ce un reflet d'une réalité autre que celle des idées préconçues du manager ? Est-ce que le travail d'un graphiste ne doit se mesurer que par le temps passé sur Photoshop ?

La mesure de la productivité de chacun pose une question de fond : qu'est-ce que l'efficacité ? Est-ce que nos systèmes de gestion, de management, en ont une bonne définition ?

Pas vraiment si on croit Zynep Ton, professeur associée à la Sloan School of Management du MIT. Son dernier livre, The Good Jobs Strategy (La stratégie du bon emploi) dénonce le management par les coûts qui consiste à diminuer la qualité de l'emploi pour réduire les coûts. Selon elle, la plupart des industriels, des grandes surfaces et chaînes font l'erreur de lésiner sur les coûts du travail, que ce soit par des bas salaires, du sous-investissement dans la formation... Des emplois faiblement rémunérés, mal formés, coûtent bien souvent très cher aux entreprises en terme de performance : rayons vides, stock introuvable, etc. L'une des raisons selon elle : les logiciels de gestion de force de travail utilisés pour gérer les salariés. En effet, ceux-ci codent tous les travailleurs comme un coût plutôt que comme une ressource. L'optimisation conduit donc des grandes surfaces comme Ikea ou Wallmart a avoir des employés pour gérer les marchandises, mais bien peu pour répondre aux questions des clients... Or, rappelle la chercheuse, les travailleurs ne sont pas seulement un coût. Ils sont aussi source de profits. S'ils sont mieux formés, mieux payés, s'ils connaissent mieux les goûts et les demandes des clients... alors ils vendent plus. Et la chercheuse de comparer les enseignes qui traitent bien leurs employés à celles qui les traitent moins bien. En fait, même Ikea s'est rendu compte que cette politique n'était pas aussi efficace qu'elle le pensait, explique Adam Davidson dans un article pour le New York Times. La firme s'est dotée d'un nouveau système logiciel, Kronos Global, pour mieux répartir ses employés dans ses magasins... Un logiciel inspiré des travaux de Zynep Ton. Pour la chercheuse, une utilisation plus sophistiquée des technologies pourrait demain transformer le travail, même celui des emplois de base. Le travail à la chaîne desTemps Modernes pourrait n'être finalement qu'une erreur de calcul sur ce qu'est l'efficacité.

La surveillance n'améliore pas productivité... au contraire !

Dans la plupart des entreprises, les employeurs gardent un oeil attentif sur l'activité de leurs employés pour les empêcher de faire "quelque chose de mal"... Contrôles continus ou aléatoires, partout quelque chose ou quelqu'un surveille ce que vous faites. Comme le soulignait déjà le professeur de management, Philippe Silberzahn, sur la scène de Lift, la plupart des directeurs sont formés avant tout à contrôler les autres et 30 % à 50 % de leur temps est dédié à cette activité de monitoring. Mais si ce contrôle est sensé empêcher les salariés de faire "quelque chose de mal", ne les empêchent-ils pas de faire "quelque chose de bien ?"

C'est ce qu'à mis en évidence le professeur Ethan Bernstein (@ethanbernstein) de la Harvard Business School dans un article intitulé le paradoxe de la transparence, rapporte le Washington Post. Dans cet article, Ethan Bernstein montre que la productivité de travailleurs chinois a augmenté quand la surveillance s'est relâchée... Dans certains cas, mettre un simple rideau entre des travailleurs et leur supérieur a fait augmenter la productivité de 10 à 15% ! S'ils ne sont pas surveillés, les travailleurs ont recours à leurs méthodes de travail qui sont toujours plus efficaces que les méthodes prescrites. La performance a augmenté non pas tant parce que les travailleurs étaient cachés de leurs surveillants, mais parce qu'ils ont pu partager des idées et les mettre en pratique sans remontrances. A une époque où la surveillance via les outils numériques devient omniprésente, estime Jena McGregor pour le Washington Post, le risque est fort que la surveillance soit décourageante. Et au final, beaucoup moins productive que ne l'espèrent ses défenseurs.

Pourquoi ? Déjà dans les années 2000, Carl Botan, professeur à l'université de Purdue, s'intéressant à l'effet de la surveillance sur les employés, estimait que quand ils se savent surveillés, les employés pensent que, pour leur patron, la quantité de travail est plus importante que la qualité. Les employés sous surveillance perçoivent souvent leur condition de travail comme plus stressante et sont plus soumis à l'ennui, à l'anxiété, à la dépression, à la fatigue et la colère que les autres... La surveillance réduit les performances et le sentiment de contrôle personnel.

Alors que la grande majorité des études montrent que la surveillance à un impact négatif sur la productivité, une étude récente (.pdf) a fait état d'un résultat absolument contraire... rapporte Fast Company. En étudiant les résultats comptables de quelques 400 restaurants où ont été installé des systèmes de surveillances de NCR, l'un des spécialistes de l'installation d'automates, les chiffres ont montré une diminution des vols et une nette progression du chiffre d'affaires (+7%). Les chercheurs estiment que la surveillance a eu une influence sur le comportement des employés les poussant à être plus avenants avec les clients, notamment pour compenser les pertes liées à la difficulté à voler. Pour les chercheurs, l'inconduite des employés est donc plus le résultat des politiques de gestion que lié aux différences d'éthiques et de morales entre les individus. Les chercheurs avancent également une autre explication : en réduisant l'attention des gestionnaires sur les questions de surveillance, ces systèmes leur permettent d'être plus attentifs au service et à la qualité de nourriture... Une réaffectation des efforts qui pourrait aussi expliquer l'amélioration de la productivité et de la qualité de service observée.

Cet exemple marquant ne doit pourtant pas nous amener à penser que tout ce que je vous ai dit jusqu'à présent est faux et que la surveillance favorise la productivité. Ce n'est pas tant la surveillance qui est en jeu ici, mais le système de rémunération des serveurs dans la restauration aux Etats-Unis, qui sont souvent payés au pourboire ou à un pourcentage de ce qu'ils vendent. Pour compenser les pertes liées à la difficulté à voler, il leur faut vendre plus. Or, la plupart des gens qui sont surveillés ne sont pas intéressés aux ventes, le comportement vertueux qu'on attend d'eux ne sera donc pas récompensé. Si notre graphiste passait ses journées sur Photoshop, il ne serait pas mieux payé et d'ailleurs, si c'était le cas, il n'est pas sûr que sa production serait jugée suffisamment créative... par son employeur.

Mais ce que nous rappelle aussi ce contre-exemple, c'est que tous les métiers sont différents. Et que les systèmes de mesure et de surveillance proposent des processus indifférenciés, alors que leurs effets ne le sont pas.

Comment la surveillance et l'automatisation transforment les rapports humains

A mesure que nos relations humaines sont optimisées et mesurées par les machines, celles-ci changent de nature. Elles sont vidées de leurs variabilités, un peu comme si nous "usinifions" tous nos rapports humains au veau d'or de l'optimisation et de l'efficacité. Mais savons-nous mesurer autre chose ? Savons-nous mesurer la valeur des rapports humains par rapport à l'optimisation comptable ? Les caméras de surveillance, les monnayeurs automatiques et les caisses automatiques ont plein d'atouts, mais en renforçant le contrôle, ils sont sources de nouvelles tensions... comme l'expliquait Pascal Barbier dans la vie des idées en évoquant les travaux de Sophie Bernard dans son livre Travail et automatisation des services : la fin des caissières ou ceux de Marlène Benquet dans Encaisser ou encore, comme le signalait une excellente tribune du sociologue Baptiste Coulmont dans LeMonde.fr sur La mise au travail des clients, le livre éponyme de Guillaume Tiffon. Quand on automatise, quand on "usinifie" les rapports humains, on agit sur les fondements des rapports humains... la socialisation c'est-à-dire sur ce qui fonde la norme sociale (respect, politesse, etc.), puisqu'elle est déplacée par la machine. Autant de choses qui ne sont pas prises en compte par les métriques et les automatismes mis en place.

En fait, nous explique le sociologue Guillaume Tiffon, les sociologues du travail regardent surtout comment ces dispositifs transforment le travail des employés que comment le client vit ces transformations. Pour le client, l'automatisation est vécue de manière très différente selon la configuration des machines, les rétributions qu'elles proposent aux clients, leur praticité... et bien sûr selon les clients. "Ceux qui sont rompus à ces exercices, souvent les plus jeunes, les utilisent plus facilement sans toujours les questionner, alors que les plus âgés demeurent souvent réticents, et ce d'autant plus que les coûts d'entrée à leur utilisation peut-être exigeante ou que l'attente vis-à-vis du service est différente. Si certains clients ont intégré la nouvelle norme de consommation que représente le libre service, ce n'est pas le cas de tous. L'hétérogénéité des réponses dépend à la fois des automates et des clients, de leur âge de leur sensibilité... Certains utilisent les machines avec facilité, sensibles à la promesse du gain de temps (même s'il n'est pas toujours présent), d'autres sont plus indécis, d'autres sont perdus face à l'utilisation de ces machines qui développent des inégalités et des exclusions de faits, d'autres enfin son en opposition de principe que ce soit pour des questions de déshumanisation de la relation ou pour des questions politiques (menaces sur l'emploi notamment)."

"La question des outils de mesure, des automates, renvoie à une transformation de fond liée au développement de la société du contrôle." Le contrôle créé de la suspicion. Les caissières chargées de surveiller des caisses automatiques le disent bien. "En plus de l'intensification, elles ont l'impression de devenir des gendarmes." De même du côté du client, "la suspicion change la nature de la relation. La civilité disparaît : il n'y a plus de bonjour, merci et au revoir, même s'ils n'étaient pas systématiques. Si tout se passe bien, la caissière est invisible, mais pas quand il y a problème. Et cela oriente bien sûr les interactions, cela a un impact sur la nature des relations : les employés et les clients n'entrent plus en relation que quand cela ne va pas."

"Le développement du libre service a changé le rôle du client, mais également celui de l'employé", rappelle le sociologue. "Il n'est plus là pour conseiller. Il est là pour approvisionner, pour faire la logistique. Sa charge de travail et son évaluation se font sur le nombre de produits qu'il met en rayon et non plus sur la dimension commerciale toujours difficile à mesurer. En France, l'économiste Jean Gadrey (blog) dans son livre, Services : la productivité en question a montré que le calcul des gains de productivité ne savait pas rendre compte de la performance notamment dans les services. Si notre société capitaliste a su faire des gains de productivité dans l'industrie, dans les services, ceux-ci sont beaucoup plus faibles, ce qui rend difficiles les techniques d'optimisation ou de standardisation... Dans les services, l'amélioration de la productivité passe par l'informatisation et son corollaire, le développement de l'automatisation, ainsi que par la mise au travail du client, solutions pour comprimer les coûts en externalisant les tâches auprès du client".

"Toute la difficulté est de construire d'autres indicateurs pour mesurer la performance des services qui ne soient pas seulement productivistes. La comptabilité des entreprises est-elle apte à prendre en compte la considération de la qualité du service plutôt que de se concentrer sur le rendement du chiffre d'affaires par employé ?", questionne Guillaume Tiffon.

Changer d'indicateurs ?

On a vu les méfaits de la surveillance et du management par la contrainte ; comment les règles, les rituels, les processus, la surveillance sont devenus nos nouvelles formes d'autorité. Pourtant, l'enjeu demeure partout le même : trouver des indicateurs plus pertinents pour mieux mesurer les rapports productifs... sans toujours être conscients de l'impact que ces nouvelles formes de surveillance auront sur les rapports productifs. Pour changer d'indicateurs, l'enjeu est bien souvent de les démultiplier. Est-ce que la démesure est la seule façon de résoudre le problème de la mesure ?

A mesure que les outils numériques se démultiplient et deviennent toujours plus intimes, de nouvelles métriques s'immiscent dans les rapports productifs. Comme l'expliquait James Wilson pour le Wall Street Journal, les capteurs que l'on porte sur soi, les outils provenant du quantified self, le mouvement de la mesure de soi, sont en train de trouver leurs premières applications pratiques dans le monde de l'entreprise et du sport. Les équipes de foot équipent leurs joueurs de capteurs sous leurs maillots pour mesurer leur fatigue et leurs déplacements. Dans les bureaux, les employés sont équipés de badges qui surveillent leur niveau d'engagement ou de stress, à l'imagedes badges sociométriques que nous avons plusieurs fois évoqués.

Des perspectives qui font dire à Nicholas Carr sur son blog que, comme bien d'autres outils avant eux, d'outils de libération, les dispositifs de mesure de soi sont en train de devenir des dispositifs de contrôle. Le rêve de Taylor d'optimisation parfaite est en train d'être atteint en s'insérant jusque dans notre intimité et dans l'intimité de nos relations sociales. Nous pensions que l'internet allait nous libérer... Nous nous sommes trompés. Son rôle est de nous contrôler. Le système demeure prioritaire !

Pourtant, la démesure qu'introduisent ces nouveaux capteurs comportementaux (qui ne regardent pas ce que nous disons, mais comment nous interagissons et avec qui), qui nous mettent sous surveillance constante, permanente, n'est-elle pas seule à même de dépasser et renouveler les critères de nos outils de mesure traditionnels ? C'est ce qu'esquissent les nouveaux outils de mesure comme les badges sociométriques, qui montrent combien la productivité se racornit si on ne cherche qu'à la maximiser. Plutôt que de ne mesurer que la productivité individuelle, les badges cherchent à mesurer la coopération, et par là même à favoriser les interactions sociales. L'exemple de l'expérience menée avec le centre d'appel de la Bank of America montrant que l'isolement productiviste des employés est contre-productif et qu'introduire des pauses cafés non structurées pour améliorer les échanges entre chacun (et donc la productivité) est bien plus efficace. Si la démesure des outils de contrôle explique que nous avons besoin d'être moins surveillé, de temp pour échanger, de temps pour réfléchir à notre activité... assurément, leur acceptation sociale est assurée.

C'est ce qu'esquissent aussi les outils de mesure de Big Data appliquées aux ressources humainesqu'utilise Google pour affiner son recrutement. Des outils qui ont mis à mal les premiers indicateurs d'embauche de l'entreprise, qui s'intéresse de moins en moins aux métriques convenues des CV, comme les études ou l'expertise, au profit de la détection de la capacité à s'adapter.

Alors que la mesure nous aliène, est-il possible que la démesure nous libère ? C'est en tout cas l'espoir sur lequel ses promoteurs se basent. Le contrôle et la mesure peuvent-ils devenir libératoires si les objets contrôlés et mesurés changent ? A une époque où les indicateurs sont si importants, si installés, faut-il croire que seule la démesure nous permettra de montrer leurs limites, et d'en changer