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Au niveau des territoires comme à celui des entreprises, en Europe, les
ressources consacrées à l'innovation se sont fortement accrues au cours des
dernières décennies. Elles ont atteint un niveau très élevé, comme en témoignent
par exemple les chiffres des dépenses de R&D dans les pays de l'Union
Européennes, celles des subventions fiscales accordées au titre du Crédit Impôt
Recherche en France ou encore la dotation initiale du Plan Investissement
d'Avenir (35 milliards !).
Et pour cause : on assiste aujourd'hui à l'avènement d'un capitalisme de
l'innovation intensive. Dans nos sociétés de satiété, pour qu'un consommateur
achète autre chose que des commodités produites dans des pays à bas salaires, il
faut inventer en permanence des produits dotés de
fonctionnalités
nouvelles et fortement attractives. Accéder aux marchés des pays en
développement implique également d'innover pour s'adapter à leurs cultures et à
leurs besoins spécifiques. On ne peut se contenter de vendre aux Indiens des
produits d'assurance ou des automobiles qui seraient des versions dépouillées
des modèles occidentaux. Ce qui a changé, ce sont aussi les formidables
opportunités qu'ouvre la troisième vague de révolution industrielle, les
nouveaux enjeux sociétaux (développement durable, « silver économie »,
etc.), les rythmes de la concurrence par l'innovation, les exigences et
la sophistication des clients, la versatilité de l'identité des produits et des
marchés (qu'incarne le smartphone : s'agit-il d'un téléphone ? d'un assistant
personnel ? d'un appareil photo ? d'un GPS ?) ou encore l'arrivée surprenante de
compétiteurs innovants (qu'illustre le cas du Vélib', (ré)inventé par un
spécialiste de l'affichage publicitaire).
Dans ce contexte, une source fondamentale du développement des entreprises et
des territoires se trouve dans les
stratégies de gestion de la
conception innovante. Il ne s'agit pas d'être capable de réussir un
projet d'innovation ponctuel, mais de
développer des capacités
collectives à recréer de façon répétée des sources de valeur (produits,
brevets, concepts, modèles économiques, valeurs environnementales et sociales,
etc.) et des compétences (connaissances, savoir-faire, procédés, métiers, etc.)
inédites.
Mais comment inventer, expérimenter et diffuser des
modèles de
management pertinents pour gérer la conception innovante dans un capitalisme de
l'innovation intensive ? Pour cela, la recherche en gestion de
l'innovation peut apporter une contribution précieuse, et mérite qu'on y accorde
une priorité stratégique et des investissements à la hauteur des enjeux
associés. L'extraordinaire expérience de Vincent Chapel, en constitue une très
bonne illustration.
La puissance d'un modèle d'« organisation orientée conception »
Cette histoire commence au milieu des années 1990. Vincent Chapel débute à
cette époque une thèse en gestion de l'innovation à l'Ecoles des Mines de Paris
(actuellement Mines ParisTech). Pour la réaliser, il se tourne vers Téfal. Cette
entreprise possède alors, en effet, des caractéristiques à la fois remarquables
et étonnantes :
• Elle a derrière elle plusieurs décennies de
croissance forte basée sur l'innovation en termes de chiffre d'affaire
et de nombre de salariés dans un contexte de concurrence sévère.
• Téfal est
classée systématiquement en tête des rentabilités de son
secteur, et peut distribuer jusqu'à 23 mois de salaire par an ! Par
contraste, l'entreprise historique de cette industrie, Moulinex, connaît à la
même époque de graves difficultés.
• La production de Téfal est entièrement
localisée en France contrairement à ses concurrents, installés
dans des pays à bas coût de main d'oeuvre.
Vincent Chapel adresse donc une candidature à Paul Rivier. Le dirigeant de
Téfal accepte et précise que ce qu'il attend de cette thèse n'est pas une
collection de bonnes pratiques mais une modélisation de l'organisation de
l'innovation chez Téfal. «
Tefal innove mais a besoin d'un modèle. Je vous
surprends ? Effectivement, les bonnes pratiques ne suffisent pas : Tefal a
besoin d'expliquer à ses actionnaires les ressorts de son succès, avant qu'ils
ne décident d'imposer des règles de gestion traditionnelles, qui, je le sens,
risqueraient de nuire aux capacités d'innovation de l'entreprise. J'espère que
votre travail pourra nous aider à expliciter un modèle propre à
Tefal ».
Vincent Chapel découvre alors qu'il ne suffit pas de demander aux « magiciens
de l'innovation » de Téfal une hypothétique recette secrète : ils sont
bien
incapables d'expliquer leur manière de faire et leur
organisation, ce qui complique d'ailleurs leurs relations avec la
direction générale du groupe Seb. Pendant trois ans Vincent Chapel va donc
travailler avec eux en tant que concepteur pour pouvoir tout à la fois inventer
et décrypter ce mystérieux modèle.
Une façon étrange de gérer l'innovation
Fait notable, un audit réalisé en 1994 par un consultant est sans appel :
organisation peu claire, logistique et gestion des stocks perfectibles,
responsabilités des chefs de projet peu définies, objectifs non précisément
fixés, pas de cahiers des charges au début des projets. Dans ces
conditions,
comment expliquer le succès de Tefal ?
Vincent Chapel explore différentes hypothèses classiques : ce succès est-il
attribuable à une innovation ponctuelle exceptionnelle ? A la maîtrise de
technologies clés ? A un modèle statistique de répétition de l'innovation
(émission d'un grand nombre d'idées, parmi lesquelles la probabilité est élevée
de trouver, un peu par hasard, un produit à succès) ? A un très bon management
de la créativité ? A un entrepreneur providentiel, en la personne de Paul
Rivier ? Aucune hypothèse ne peut sérieusement être maintenue.
Au-delà des « bonnes pratiques »
La thèse de ce jeune ingénieur, soutenue en 1997, constitue une très belle
contribution scientifique. Elle offre un langage, des concepts et un cadre
théorique permettant de décrire et d'expliquer la logique de performance,
l'originalité et les conditions d'exercice d'une organisation comme Téfal. Elle
montre comment Tefal est alors capable à la fois de
découvrir et
d'explorer des espaces de valeur, et de conserver un caractère prudent,
maîtrisé aux explorations, condition d'une bonne longévité dans la capacité à
innover de manière répétée.
Téfal est présentée, dans ce travail, comme un
cas exemplaire d'une
catégorie particulière d'organisation : celui des « organisations orientées
conception » (design oriented organizations) — qui possèdent comme
caractéristique de ne pas simplement parvenir à mener à bien avec succès un
projet d'innovation isolé, mais de développer une capacité à construire une
trajectoire durable d'innovations successives introduisant des
ruptures significatives dans l'identité des produits, des marchés et des
technologies [1].
Peut-on adapter le modèle Téfal à une start-up ?
Vincent Chapel ne s'arrête pas à ce travail scientifique. Il cherche à
montrer la puissance du modèle Téfal en l'adaptant dans un contexte très
différent : celui d'une
start-up, Avanti, qu'il lance peu de
temps après sa soutenance de thèse avec un ami, Jean-Pierre Tetaz. Bien que
cette entreprise ait disparu suite à un rachat qui l'a fait tomber dans l'oubli,
son expérience offre un cas riche d'enseignements.
En s'investissant dans cette nouvelle aventure, le but de Vincent Chapel
n'est pas (ou pas seulement) de créer une entreprise. Elle est de
montrer l'utilité du modèle Téfal par l'expérience : si le
modèle est utile, il doit aider au pilotage d'une nouvelle entreprise et cette
entreprise devrait connaître un succès honorable. Cette jeune pousse,
spécialisée dans le domaine du bricolage et de ses outils (il s'agit d'une
« start-up de l'ancienne économie », comme s'amuse à la dire Vincent Chapel),
remporte des résultats exceptionnels :
• en 1999, Avanti est l'entreprise qui dépose le
plus de brevets et de marques par employé en France (22 brevets et
16 marques déposés en 1999) ;
• la même année, l'entreprise est
couronnée du prix Castorama de l'outil féminin — signe de
reconnaissance fort de la part d'une des plus grosses enseignes de distribution
du secteur, son principal client ;
• l'année suivante, le Ministre de
l'Industrie remet aux dirigeants d'Avanti le trophée de
l'innovation, qui récompense la trajectoire exceptionnelle d'une
entreprise ayant construit sa croissance sur l'innovation.
Une start-up vue comme « plate-forme d'innovation »
Aux sources de ce succès se trouve un
modèle de gestion original
inspiré de celui de Téfal et structuré sur la base de nombreux concepts
tirés de la thèse de Vincent Chapel.
Le modèle d'Aventi s'appuie sur cinq piliers.
1. Une structure pensée comme une plate-forme
d'innovation
L'entreprise toute entière est centrée sur la
conception innovante, autours de laquelle gravitent diverses activités (veille,
etc.). Pour limiter les investissements initiaux, des activités comme la
production, l'assemblage et la distribution sont au contraire externalisées.
Cette focalisation ne vise pas à mener à bien un projet d'innovation unique,
mais à générer des flux continus d'innovations. Les produits commercialisés par
l'entreprise sont à la fois fortement différenciés par rapport aux offres
alternatives et valorisés par les clients. Alors que les concurrents s'opposent
la plupart du temps sur des espaces stratégiques préexistants, Avanti créé ainsi
ses propres marchés et s'adresse à des clients peu usuels.
2. Une systématisation des raisonnements de
conception innovante
Avanti s'appuie sur la théorie unifiée de
la conception développée au Centre de Gestion Scientifique (CGS) de l'École des
Mines, qui permet de mobiliser et de créer des connaissances pour spécifier
méthodiquement de nouveaux concepts de produits. Cette théorie facilite un
travail collectif dans ce domaine. En effet, si les raisonnements peuvent être
effectués intuitivement par certains au sein d'Avanti, en revanche, la
conception collective implique une représentation partagée de l'activité.
Cette théorie offre des outils pour cela.
3. Une stratégie « prudentielle »
Alors qu'on répète aujourd'hui sans cesse qu'il faut encourager
la prise de risques, les dirigeants d'Avanti cherchent à conjuguer une grande
ambition et une certaine prudence à travers une stratégie judicieuse : test
rapide des premiers prototypes sur le marché, observation attentive des clients
sous-traitance, partage des risques avec les fournisseurs, innovations par
petites marches à travers des lignées de produits, croissance uniquement
organique, etc. Dans cet esprit, Vincent Chapel et Jean-Pierre Tétaz engagent un
minimum de ressources, alors que beaucoup de créateurs de start-ups cherchent à
lever massivement des fonds (en particulier à cette époque). Les deux amis
maintiennent ainsi un point mort bas pour tirer rapidement des revenus des
offres innovantes mises sur le marché. Dans la même logique, alors qu'on
enseigne aux créateurs d'entreprises à réaliser des études de marchés (qui sont
souvent coûteuses), les fondateurs se contentent, pour aller vite et limiter les
frais, d'une petite enquête auprès de consommateurs.
4. Une rationalisation des apprentissages associée
à la génération de « lignées de produits »
Une part
significative des efforts réalisés par les concepteurs est consacrée à
l'acquisition de savoirs pertinents se rapportant aux marchés et aux
technologies. Côté marché, Vincent Chapel n'hésite pas, au moment du lancement
de l'entreprise, à passer environ six mois dans les magasins à observer les
clients et à discuter avec eux. Côté technologie, une grande importance est
consacrée à la veille. C'est d'ailleurs le rôle du premier salarié recruté. Un
membre de l'équipe y consacre tout son temps (ainsi qu'à l'enregistrement des
brevets). Mais les efforts d'apprentissage ont un coût. Les dirigeants d'Avanti
mettent en place une stratégie judicieuse pour capitaliser efficacement sur les
savoirs acquis laborieusement au fil du temps. Cela passe notamment par la
création de lignées de produits. L'entreprise est confrontée à un flot de
« bonnes idées » et d'occasions de profit. Elle concentre cependant ses efforts
sur des successions de produits de natures similaires en s'appuyant sur les
savoirs et les concepts générés antérieurement. Ces lignées se structurent
autours de « concept directeur de lignée », comme celui d' « outil
malin ».
5. Une stratégie originale de dépôts de brevets
Pour se protéger, mais aussi pour accélérer les processus
d'innovation, l'entreprise dépose par ailleurs des brevets pour toutes les idées
potentiellement prometteuses, même à un stade peu mature. Bien souvent, cette
opération précède les efforts les plus importants des concepteurs pour prouver
que la solution technique est intéressante et que le produit peut être
développé. Elle conduit de plus à faire des recherches sur les technologies
similaires existantes.
Il n'a pas suffit aux dirigeants d'Avanti, bien sûr, d'« appliquer » le
modèle Téfal. La mise en action de ce modèle a supposé de
surmonter bien
des difficultés et d'inventer des dispositifs originaux. Cependant, le
modèle Téfal et le langage, les concepts et les propositions théoriques associés
ont été au coeur de la stratégie adoptée par Vincent Chapel et Jean-Pierre
Tetaz. Au-delà des succès d'Avanti, l'apport de cette expérience a été durable :
de nombreux travaux de recherche en gestion de l'innovation réalisés notamment
aux Mines ParisTech, à l'Ecole Polytechnique ou à l'Université Paris Dauphine
mobilisent aujourd'hui les apports du travail de Vincent Chapel, parfois au
profit direct du développement industriel dans une démarche collaborative avec
des entreprises.
Construire de nouveaux modèles face aux enjeux de l'innovation
intensive
Du point de vue des dirigeants d'entreprise, cette histoire soulève des
questions : vous investissez peut-être beaucoup en matière d'innovation de
produits ou de services… mais
les ressources que vous consacrez à
l'amélioration de vos modèles de gestion de l'innovation sont-elles à la hauteur
des enjeux associés ? Tirez-vous partie, pour cela, des avancées de la
science dans ce domaine ?
La recherche scientifique en gestion de la
conception innovante peut, on le voit, jouer un rôle déterminant pour le
développement des entreprises. Elle est d'autant plus nécessaire que,
dans un capitalisme de l'innovation intensive et face à des contraintes
financières fortes imposées à la fois par l'actionnariat et par les marchés des
biens et services s'ouvrent de
nouveaux défis pour les collectifs de
conception : réduction des coûts ; accélération des rythmes de
lancement de produits ; introduction de ruptures dans les technologies, les
usages, les produits, etc. Les
Etats-Unis sont particulièrement en avance sur ce terrain
aujourd'hui, typiquement autours d'universités comme Stanford ou Berkeley dans
la Silicon Valley.
Ajoutons que de
nouvelles générations de modèles de gestion de
l'innovation apparaissent aujourd'hui (
innovation ouverte,
open source, crowdsourcing, innovation frugale, méthodes agiles, mouvement des
makers, économie du partage, etc.). On peut penser à
Wikispeed, dans le monde automobile. Ce jeune constructeur
américain produit une voiture d'un nouveau genre modulable à souhait, fiable, à
haute performance énergétique et commercialisée à un prix très abordable. Ses
budget de conception sont incomparablement plus faibles que ceux des grands
acteurs établis du secteur automobile grâce à des méthodes agiles issues du
monde du logiciel, à des méthodes de lean management et à des outils open
source. On peut penser aussi au modèle d'
ingénierie frugale
utilisé par Renault dans le cadre du programme Entry, qui a donné naissance à la
Logan. Ce programme a largement contribué au succès du constructeur depuis plus
de dix ans. Parmi les caractéristiques marquantes de l'approche adoptée : le
moindre détail de la conception de cette automobile a été travaillé dans le sens
du design to cost. On peut penser, enfin, au fameux modèle Connect + Develop,
qui a permis à Procter et Gamble d'enrichir fortement ses capacités d'innovation
et de mieux valoriser les savoirs et compétences acquis par l'entreprise au fil
du temps à travers une démarche d'innovation ouverte.
[1] Le Masson P., Weil B., Hatchuel A. (2010), Strategic management of
innovation and design. Cambridge (UK) : Cambridge University Press.
Crédits
photo : Dunod
*Dominique Vellin, consultant en stratégie et gestion de
l'innovation, chargé de cours à l'ENSTA ParisTech et à l'Ecole Centrale Paris,
doctorant à l'Université Paris Dauphine.Il est l'auteur de " La création
d'entreprises innovantes, panoramas et défis", dans " Le grand livre de
l'entrepreneuriat" (Dunot)
