Innovation : les limites du Business model par « bourrage »

Thierry Bardy - tags ; Business model,  Big bang disruption  , innovation disruption , destruction créative , Clay Christensen Le Dilemme de l’Innovateur, Philippe Silberzahn, Schumpeter 

Selon Larry Downes et Paul Nunes dans Big Bang Disruption : Strategy in the Age of Devastating Innovation, l’innovation combinatoire fait désormais jeu égal avec la recherche & développement, et donne naissance à une économie plus créative dans laquelle des myriades de geek, de makers et de start-up font et défont des industries entières en quelques semaines, puis subissent et accélèrent de facto le rythme des disruptions dévastatrices.

En 2010, le service en ligne Google Maps – développé cinq ans plus tôt par la firme de Mountain View – avait acquis ses lettres de noblesse auprès des automobilistes. Plutôt qu’investir dans un onéreux terminal GPS auto nécessitant une lourde mise à jour, le conducteur branche son smartphone sur l’allume-cigare de son véhicule, active l’application mobile Google Maps et bénéficie aussitôt d’une expérience de géolocalisation augmentée (indicateur de direction, assistance vocale, état du trafic, moteur de recherche) et totalement gratuite. En 18 mois, les firmes TomTom, Garmin et Magellan, leaders mondiaux des terminaux GPS depuis la fin des années 1990, assistèrent à l’effondrement brutal de leurs valeurs boursières et de leurs parts de marché, impuissantes qu’elles furent face à l’infomédiaire Google, nouvel entrant complètement inattendu dans l’industrie de la géolocalisation.

Selon Larry Downes et Paul Nunes – respectivement analyste technologique et directeur recherche chez Accenture – TomTom, Garmin et Magellan ont été victimes d’une big bang disruption, expression désignant une « innovation dévastatrice » de loin plus brutale et plus rapide que la disruption classique décrite par Clay Christensen dans Le Dilemme de l’Innovateur (1997), clairement expliquée par Philippe Silberzahn.

Dans le modèle traditionnel de l’innovation, des produits matures sont concurrencés puis surpassés en quelques années / décennies par des offres plus innovantes. Dans le modèle de la Big Bang Disruption, des marchés ou des secteurs sont détruits en quelques jours / mois par des nouveaux entrants totalement imprévus, développant sans contrainte des concepts disrupteurs, souvent (mais pas toujours) mal préparés à des succès fracassants.

Deux années suffirent à l’iPhone pour désarçonner le finlandais Nokia et le canadien Blackberry qui ne croyaient guère aux téléphones tactiles multimédia. Apple et Google firent littéralement main basse sur le prolifique marché des systèmes d’exploitation mobiles, ne laissant qu’une portion congrue à Microsoft, béatifié et cantonné au marché stagnant des PC. Aujourd’hui, la firme de Redmond tente sa réinvention maladroite avec Windows 8 (et bientôt Windows 10) et sa gamme de terminaux hybrides Surface et Surface Pro.

L’irruption de l’iPhone et la croissance organique d’Android ont provoqué une big bang disruption dans les industries de la géolocalisation et de la téléphonie mobile, précipitant TomTom, Garmin, Nokia, Blackberry et Microsoft vers de véritables catastrophes, au point de détruire leurs modèles économiques et de mettre leurs existences en péril… à la grande surprise des game-changers Apple et Google. Les industries des baladeurs audio, des chaînes hi-fi et la distribution de produits culturels (Virgin Megastore, FNAC) furent également victimes du succès des smartphones, des tablettes, de la musique dans le cloud (Deezer, Last FM) et de la distribution en ligne (iTunes, Amazon).

L’ouvrage abonde d’exemples provenant des industries technologiques mais les auteurs ne tarissent point d’études de cas concernant une diversité de secteurs. Ainsi, un concept développé par quelques geek ou par une bande de makers peut semer la terreur dans l’économie réelle.

C’est le cas de la fameuse start-up Uber qui fait trembler les taxis de par le monde avec son application mobile ; de la plate-forme communautaire AirBnB qui produit le même effet dans la location immobilière ; du site de covoiturage BlaBlaCar perçu comme un concurrent direct de la SNCF ; de l’impression 3D dans la fabrication d’outils, de composants, de jouets et d’armes légères ; et de la « dronautique » artisanale ou industrielle dans la photographie aérienne, la vidéo en direct, la reconnaissance militaire, la logistique, les loisirs techno…

Rôle moteur des licences ouvertes

Les innovations dévastatrices doivent énormément aux licences ouvertes (open source, logiciels libres, Creative Commons, etc), aux composants sur étagère, aux kits de développement hardware / software, aux services cloud, aux applications mobiles, aux médias / réseaux sociaux, aux plate-formes collaboratives et aux financements participatifs (crowdfunding) qui irriguent et transforment irrémédiablement les processus de développement, de conception et de fabrication. Ces multiples facteurs de production déroulent le tapis rouge à l’information et à la communication (économie, technologie, qualité, popularité, etc) en temps réel, aux innovations ouvertes et/ou combinatoires (qui font désormais jeu égal avec la R&D interne et propriétaire) et abaissent considérablement les coûts d’entrée dans plusieurs industries.

Selon l’Atelier, « l’explosion des kits de développements hardware pour les objets connectés low-cost donne naissance à une génération de « makers » aussi innovante que la R&D traditionnelle. [...] Le Do It Yourself incarne en effet un mouvement de « hackers » qui entrent compétition avec le processus de recherche et développement historique. Le postulat théorique est que certaines des grandes inventions furent le fait d’inventeurs indépendants à des époques où les prix d’outils performants étaient suffisamment bas pour être accessibles par tous. Arduino, Scratch et les imprimantes 3D sont donc des outils accessibles qui feront peut-être naître une nouvelle grappe d’innovation non plus issue des laboratoires mais des « hackers » eux-mêmes. [...] Ken Burns, de Tiny Circuits, rajoute, « des personnes à toutes les échelles d’une organisation peuvent créer des prototypes et tester des concepts et ne sont plus enchaînés à l’ancienne mentalité R&D ». [...] La chaîne de décision qui mène de l’idée au prototype est de plus en plus réduite grâce aux kit de programmation hardware qui s’inspire du phénomène « Arduino ». [...] Ken Burns explique finalement que, si les budgets alloués aux grands projets de recherche ne disparaîtront sans doute pas avec l’arrivée des « makers », ceux-ci vont néanmoins avoir un rôle à jouer dans le management de l’innovation et les découvertes elles-mêmes. »

Dès lors, des start-up pourvues d’un minimum d’expérience et de capital initial peuvent rapidement mettre à mal des firmes établies – exerçant dans diverses activités proches ou lointaines – avant de subir à leur tour l’émergence d’autres game-changers.

Dans un environnement technologique et économique mû par l’innovation dévastatrice, aucune entreprise n’est à l’abri d’une disruption radicale qui affectera sa planification stratégique, son marketing, ses ventes, sa conception/fabrication, ses finances, sa R&D, etc.

De nombreux secteurs, peu ou prou sensibles aux évolutions technologiques, subiront l’innovation dévastatrice plus que d’autres : biotechnologies, énergies renouvelables, électronique grand public, transport, logistique, électricité, robotique, médias, sécurité, commerce, éducation, impression 3D, objets connectés, armement, etc.

Les start-up et les firmes qui réussiront préventivement leurs mutations ou leurs démantèlements « au sommet de la gloire » sauront mieux embrasser de nouveaux modèles économiques ou de nouveaux métiers.

C’est le cas de Nintendo qui détruit et crée successivement de nouveaux écosystèmes pour chaque génération de ses consoles de jeu ; de Philips qui a entrepris avec brio sa conversion aux ampoules fluorescentes à basse consommation – malgré les profits juteux générés par ses ampoules incandescentes ; ou de Fujifilm qui a pris pied dans la R&D en chimie et en pharmaceutique grâce à ses émulsions anti-oxydation pour pellicules photographiques qui trouvent des applications contre la désintégration du collagène dans les produits cosmétiques.

Ce ne fut guère le cas de son concurrent Kodak, champion de la photographie argentique qui a subi l’essor de la photographie numérique sans réagir.
En acquérant Whatsapp et Instagram et en développant Slingshot, Facebook tente de se prémunir contre la concurrence de réseaux sociaux et de messageries instantanées dédiés aux smartphones et plébiscités par les teen-agers et tween-agers.

Downes & Nunes ont décomposé le processus d’innovation dévastatrice en 4 phases :

1. La Singularité. Une multitude de créateurs et de start-up introduisent leurs concepts sur des marchés relevant de leurs cœurs de métiers. Leurs solutions innovantes, parfois expérimentales, échouent lamentablement ou demeurent invisibles à des acteurs établis mais constituent déjà des facteurs de disruption pour le futur à court/moyen terme.

2. Le Big Bang. Fort d’une innovation combinatoire et d’un modèle économique adéquat, une start-up crée un nouveau marché ou de nouveaux écosystèmes caractérisés par l’attraction rapide et massive de nouveaux utilisateurs/clients. Le game-changer enregistre une croissance faramineuse et quasi exponentielle, la disruption conséquente prend de court les acteurs établis, des industries deviennent brutalement obsolètes, agonisent, implosent ou se réinventent..

3. Le Big Crunch. Du fait de la saturation du marché sur un temps (très) court, la solution innovante parvient à maturité. Le game-changer d’autrefois est victime soit du big bang d’un nouvel entrant, soit d’un « succès catastrophique » qu’il n’a pas su anticiper / corriger : insuffisance en ressources humaines ou en capacité serveurs, défauts de conception ou de livraison. Parallèlement, sa croissance devient très lente et la valeur de ses actifs stagne ou diminue fortement.

4. L’Entropie. Des niches de clients conservateurs ou d’utilisateurs nostalgiques subsistent dans un marché en rétrécissement constant. Les actifs obsolètes et dévalués (matériels, immatériels) sont vendus à prix cassés ou cédés à des tiers qui les exploiteront afin de générer de nouvelles singularités.

Ce processus est illustré par le modèle de la dent de requin censé remplacer les modèles traditionnels en cloche (crées par Geoffrey Moore et Everett Rogers) du cycle de vie et de pénétration du marché d’un produit / service.

Les pionniers, les innovateurs, la majorité précoce, la majorité tardive et les réfractaires relèvent désormais de l’histoire. À l’ère de l’innovation dévastatrice à très grande vitesse, il n’y a plus que les utilisateurs à l’essai (trial users) et la majorité restante.

La vision de Downes & Nunes converge largement avec celles de Chunka Mui et Paul Carroll dans The New Killer Apps : How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups, de Jeremy Rifkin dans La Nouvelle Société du Coût Marginal Zéro et de Chris Anderson dans Makers : La Nouvelle Révolution Industrielle.

Toutefois, Big Bang Disruption a l’immense mérite de prodiguer quelques précieuses recommandations afin d’observer et d’anticiper autant que possible les différentes phases d’un cycle d’innovation dévastatrice :

Singularity :
Rule 1: Consult your truth tellers:” i.e. find people who know what’s going on out there.
Rule 2: Pinpoint market entry:” i.e. find the right time to enter the market, neither too soon nor too late.
Rule 3: Launch seemingly random market experiments.” i.e. continue to learn rapidly from small-scale experiments

Big Bang :
Rule 4: Survive catastrophic success.” i.e. overnight success can be wonderful, but also fatal if the firm isn’t ready to cope with exponential growth in demand.
Rule 5: Capture winner-take-all markets.” i.e. focus gains on markets where the winner will garner most of the profits.
Rule 6: Create bullet time.” i.e. defend against competitors who might be on the same track.

Big Crunch :
Rule 7: Anticipate saturation” i.e. don’t expect continued exponential growth.
Rule 8: Shed assets before they become liabilities” i.e. take a realistic look at the value of existing assets given the probability of continuing disruption.
Rule 9: Quit while you’re ahead:” i.e. consider the possibility of disengaging before fatal disruption strikes.

Entropy :
Rule 10: Escape your own black hole” i.e. if you remain as the remaining incumbent of a business that has fallen from grace, you may continue to make some money, but beware of legacy costs, legacy customers and legacy regulation that make it harder not easier to compete.
Rule 11: Become someone else’s components”: i.e. after succumbing to disruption, components may be more valuable than you think.
Rule 12: Move to a new Singularity” i.e. move on to disrupt new markets.

Néanmoins, un manager peut s’interroger sur la capacité réelle d’une entreprise à simultanément investir sur la durée dans son cœur de métiers, atteindre son seuil de rentabilité, maximiser sa valeur actionnariale et anticiper / affronter l’innovation dévastatrice… qui, corollairement, révèle une tendance lourde : les firmes ne seront plus forcément les locomotives ou les cœurs des activités industrielles et devront s’adapter à une économie plus créative (creative economy) et donc faire face à la prolifique et féroce concurrence des start-up, des développeurs et des makers.

Les écoles d’ingénieurs, de commerce / gestion, les facultés d’économie, les chambres de métiers et les gourous du management devront tôt ou tard réviser leurs paradigmes… avant que les MOOCS – autre disruption ! – s’y mettent ?