Thierry Bardy - Design, Business & Brand: How Creativity Becomes Innovation

What once were considered innovative capabilities are becoming core business skills.

One of the closest neighbours to INSEAD’s Asia Campus in Singapore is a nine-story glass-clad structure that may seem strangely familiar to Star Wars fans. It’s shaped like, and named after, the Sandcrawler mobile fortress featured in the original movie trilogy. This is where Lucasfilm and its parent company Disney have their Southeast Asia headquarters.

Earlier this year, Disney SE Asia executives made the short trek over to the campus to take part in a collaboration with INSEAD MBA students and exchange design students from the Art Center College of Design in Pasadena, CA. Under the direction of Manuel Sosa, INSEAD Associate Professor of Technology and Operations Management, the  collaboration—the first of its kind for all three participants—sought to reproduce in a campus environment the real-world conditions that enable innovation. Students worked in the manner of a design start-up, whose “client” happened to be one of the biggest brands on earth. The Art Center contingent was specially selected by their chair of product design Karen Hofmann, champion of the collaboration with INSEAD, for their deep design innovation and team skills. Disney’s challenge was wide open: Develop a new product, service, or experience concept as part of the brand’s expansion into new Asian markets. The interdisciplinary teams of MBAs and designers were given just four weeks to wow the executives with their creations.

Gestating an Innovation Culture

INSEAD’s partnership with the Art Center began over a decade ago, but bringing in Disney represented a deepening of the relationship between the two schools. “We wanted to push it to the next level, by creating the learning opportunities for our students to experience the value of putting creative thinking in action,” Sosa says. “This makes the exercise a lot more realistic. When you are creating something new for a brand, you have stakeholders within the brand who will determine whether the ideas have potential.”

The raised stakes demanded a new approach based in Sosa’s conviction that “bringing design in the house” can be a transformative catalyst for an entire organisational culture, not just a boon to innovation teams. He cites the recent history of companies such as Belkin International to illustrate how designers can be creative role models for leaders locked into a familiar way of doing things. If business schools want to prepare their graduates to join this new breed of innovative companies, introducing students to “design thinking” may not be enough. B-schools may need their own homegrown innovation hubs. “We were behaving like a small design firm. We needed to create our own culture while creating these new product/service concepts for Disney,” Sosa says.

Sosa and the students toyed with the physical classroom environment, creating a workspace unlike anyplace else on the campus. Orderly rows were replaced by cluster seating to facilitate close collaboration; whiteboards on wheels were on hand to aid in brainstorming. Legos and bean bag chairs, among many other playful touches, encouraged an atmosphere of childlike creativity. (The uniqueness of this work environment, and of the collaboration generally, was captured in a two-minute video aired on Channel News Asia.)

Teams took turns being cultural stewards by adding something new to the space each week. MBA student Angela Ang recalls, “One week there was an installation of toilet paper that read ‘Don’t Be Afraid To Have Shitty Ideas.’” Elsewhere in the space, Disney-inspired photocollages and images of Disney characters gave a sense of full-on immersion in the brand’s core values.

INSEAD and Art Center students in their unique workspace.

Values That Travel

From the outset, the brand was adamant that it wouldn’t be enough to put an image of a Disney character on a cool new product. Disney wanted a truly innovative solution that would organically extend its core brand values into a specific Asian market. Students would have mere days to choose a target market and complete customer insighting. “Asia is a wonderfully diverse landscape,” says Disney SE Asia’s managing director Robert Gilby. “It’s important not to assume there is one Asia…Localisation to us is customisation. It’s speaking to customers within their own culture, not just language but in values relevant to their society. Most of Disney’s core values, because they are so positive, will travel across diverse markets.”

With the Art Center designers leading the way, the teams embarked upon a rapid ideating process that pushed the MBAs out of their comfort zone. Led by their business background to believe there was only one right answer to a problem, some struggled to let unrefined or unworkable ideas out into the world. “I guess that’s how you approach it when you’re an entrepreneur,” Ang says. “You birth one idea and you’re super-passionate about it as opposed to coming up with 20 ideas or 80 ideas.” Ang says her team ultimately compiled a spreadsheet with 77 basic concepts, including consumer products, mobile apps, even a television show – then voted on the top five ideas to present to Disney.

Let Me Re-Iterate

Art Center student India Hillis, who was on the same team as Ang, says, “A lot of the teams felt strongly about one idea, but Disney might say that the idea wouldn’t work well with the brand or would suggest combining two ideas.” In the end, the simplest idea in Hillis and Ang’s spreadsheet was the one Disney liked best. Through iteration, the team continued to simplify the concept, shedding unnecessary features as they moved toward the final pitch.

Gilby believes that the iteration phase—where ideas may repeatedly cycle through various testing and evaluation stages—is largely where both the magic and the discipline of design come in. Iteration has been at the heart of Disney’s creative process since the beginning, he says. “One of my creative partners says, ‘Creativity and innovation: put them together, you get “creation”. We saw the students go through that process.”

Creative Tension

Ang and Hillis agree that learning to work alongside people from such a vastly different background was a rewarding experience, but not without challenges. “Designers would find themselves explaining something to the MBAs, and you would feel that you shouldn’t have to explain it. It should be obvious,” says Hillis. “But then ten seconds later, it would be the opposite. MBAs would feel like, ‘Why aren’t you guys just getting it?’”

Fairly quickly, though, the two camps found common ground, according to Ang. “[Designers and MBAs] are all very driven and very competitive. In some sense, I felt the designers were even more competitive than we were!”

By the final pitches, Gilby says that the teams worked together so smoothly that he would not have been able to tell which school the students came from. “It was really attractive how they came together as teams…The pitches were just fantastic – it was more like being in a Disney boardroom than being in a university.”

Final Analysis

The realism of the INSEAD/Art Center/Disney collaboration may have made it a prime example of the “two-sided innovation” called for by author Mark Payne in his 2014 book How to Kill a Unicorn. Payne asserts that design thinking cannot realise its potential without a solid underpinning of business strategy. The left and right sides of the brain must be working in tandem from the beginning, or as Payne terms it, “designing the consumer proposition and the business proposition at the same time.” This is one key way organisations can address unprecedented business problems such as the one posed by Disney SE Asia.

If the dreams of designers could use a B-school reality check, the business world may increasingly need the human touch creatives possess. “In the past, people may have attributed these areas to softer skills, but these are core skills,” Gilby says. “The world is becoming increasingly complex, ambiguous, uncertain and volatile. Standing out requires really compelling stories.” And as Sosa puts it, “creating such compelling stories requires the successful integration of creative and business thinking.”

Thierry Bardy - Masstige ; une déclinaison du marketing ou du design advanced ?

Thierry Bardy ; Masstige , marketing , design tendance...

Depuis dix ans, le marketing gagnant se nomme « masstige ». Ce néologisme, contraction de « mass market » et prestige, exprime l'alliance des codes du haut de gamme avec la fourniture d'un produit de bonne qualité standard. Le prix ? Un peu plus cher qu'une marque de « mass market » mais sans hausse au-delà de 10 à 15 %. Le consommateur européen est demandeur de cette nouvelle « catégorie marketing » qui lui donne l'illusion d'être riche en étant simplement aisé.

Nespresso est la marque symbole du masstige : tous ces codes du luxe, dans les produits, le service et les rares lieux de la marque pour une capsule à 40 centimes ! Beaucoup peuvent s'offrir ce petit plaisir. La masse des consommateurs est là, et chacun d'entre eux se sent honoré par ces délicates attentions issues du marketing « prestige ».

Le bijoutier Swarovsky utilise la même approche du « petit produit » dans un écrin très valorisant. En début d'année, les cuisines Schmidt ont adopté ce positionnement « masstige » en modifiant leur approche clients et en se dotant d'une nouvelle signature : « le sur-mesure n'est plus un luxe ». Visiblement, les consommateurs apprécient.

La réussite d'Uber repose, paradoxalement, sur le masstige. Préférez-vous un taxi vieillot et pas sympa plutôt qu'un type jeune, en cravate et qui vient vous ouvrir la porte ? Les nouvelles « ubérisations », issues de mauvaises expériences passées, adoptent, spontanément avec la facilité Internet, ce « petit plus » qu'on appelle « masstige », synonyme de l'attention portée à ses clients. Si c'est plus sympa, plus rapide et moins cher, pourquoi s'en priver ? 

Thierry Bardy " Michel Bauwens: adepte de J Rifkin"

Tags ; économie du partage, économie de fonctionnalité, destruction créative , Shumpeter, uber, Airb&b

Michel Bauwens : « Uber et Airbnb n’ont rien à voir avec l’économie de partage »

Ancien chef d’entreprise, Michel Bauwens étudie depuis une dizaine d’années l’économie collaborative et ses réseaux qui s’organisent pour créer des outils partagés et mutualiser les savoirs et le travail. Auteur de « Sauver le monde, vers une société post-capitaliste avec le peer-to-peer » (Les Liens qui libèrent), il est l’un des théoriciens des « communs », un modèle économique et politique d’avenir selon lui, et une réponse à la crise écologique et de civilisation liée à la raréfaction des ressources. A condition que l’Etat joue pleinement son rôle de régulateur.

Comment analysez-vous la crise que provoque en France l’installation de plateformes telles qu’Uber ?

Il faut faire attention au vocabulaire qu’on emploie. L’« économie de partage » que j’appelle « pair-à-pair », où les individus s’auto-organisent pour créer un bien commun, a un potentiel émancipatoire important. Mais Uber ne relève pas de cette « économie collaborative » ou « de partage ».
Il s’agit plutôt d’une mise sur le marché de ressources qui, jusque-là, n’étaient pas utilisées. La différence entre une production pair-à-pair et Uber, c’est le morcellement du travail, la mise en concurrence entre les travailleurs pour obtenir un service, sans qu’ils aient accès à ce service, ce « bien commun », en l’occurrence l’algorithme contrôlé par la firme. Cela entraîne des déséquilibres, et avec eux la précarité. Quand Uber s’installe à Paris, les profits vont à ses actionnaires de la Silicon Valley. Ces entreprises sont compétitives car elles concurrencent les hôteliers et les taxis en parasitant l’infrastructure déjà existante. Elles n’ont pas à investir dans la construction d’automobiles ou d’hôtels. Cela leur donne un énorme avantage car elles captent une plus-value du fait de cette efficacité. Il y a là un vrai danger, en raison de la façon dont ce phénomène est encadré.

On parle beaucoup d’« économie de partage » ou d’« économie collaborative » mais, dans les faits, on s’aperçoit que les échanges sont monopolisés par des plateformes qui concentrent les données. N’y a-t-il pas contradiction ?

Pour bien comprendre le phénomène, il faut se pencher sur l’Histoire des « biens communs » qui ont toujours existé. Au Moyen Age, les paysans cultivaient des terres communes. Chacun contribuait à les entretenir et il existait des règles pour user des fruits et ne pas épuiser la terre. Ce qui change aujourd’hui, c’est qu’avec les moyens technologiques, on peut créer de grands communs de la connaissance, des logiciels, du design, à une échelle planétaire et qui permettent à toute l’humanité d’y contribuer et d’y puiser. C’est un tournant dans l’Histoire car c’est la première fois qu’une agrégation d’individus peut constituer de tels réseaux et contourner des institutions puissantes. Or ce phénomène est pour le moment dominé par l’économie politique du capitalisme. Chez Uber ou Airbnb, rien n’est partagé !

Justement, peut-on réguler et comment ?

Il faut accompagner cette évolution, réguler pour protéger les consommateurs et les travailleurs dont les positions sont affaiblies face à ces nouveaux monopoles. Mais réguler, cela ne veut pas dire protéger les taxis professionnels. On le voit, ces nouveaux services sont utiles et si une société les interdit, elle ne va pas être crédible. Une bonne régulation doit protéger les utilisateurs et les travailleurs contre une puissance potentiellement monopolistique sans pour autant protéger l’ancien modèle contre l’innovation. De nouvelles solutions sont à imaginer.

Lesquelles par exemple ?

A Séoul, en Corée du Sud, la municipalité de gauche a choisi d’interdire Uber, non pas pour protéger les taxis mais pour développer des applications locales, parce qu’il n’y a aucune raison qu’une société américaine gère les trajets d’une ville asiatique. Cela peut se faire avec une coopérative d’usagers ou une coopérative municipale qui permet de stimuler l’économie locale, et où la valeur reste équitablement répartie. Il faut développer l’imaginaire social et juridique ! Il existe des groupes de juristes en France comme Share Lex qui travaillent à transformer les lois en faveur de l’économie du partage, à créer une jurisprudence du commun. Les chartes sociales telles que celle de Wikipedia, l’encyclopédie collaborative par exemple, sont déjà de bons exemples de chartes du commun.

Au cœur de cette évolution, la question des données est centrale. A qui appartiennent-elles selon vous ?

Il s’agit de passer d’un capital extractif, qui capte la valeur des communs sans rien reverser, à un capital génératif où ceux qui contribuent à ce commun créent leur propre économie éthique.

Aujourd’hui les échanges sont dominés par de grandes firmes privées qui captent les données. Or, c’est à chacun de décider de ce qu’il veut partager. On pourrait imaginer que les usagers s’unissent pour créer des coopératives de données, des plateformes non plus capitalistiques comme aujourd’hui, mais collectivistes, où chacun serait propriétaire ou copropriétaire de ses données et du revenu qu’elles génèrent. Une plateforme vide n’a aucune valeur. Ce sont les utilisateurs qui co-créent sa valeur et pourtant trop souvent 100 % de cette valeur d’échange est captée par les propriétaires de l’outil. Il s’agit de passer d’un capital extractif, qui capte la valeur des communs sans rien reverser, à un capital génératif où ceux qui contribuent à ce commun créent leur propre économie éthique.

Chacun peut maintenant échanger, créer par lui-même. Va-t-on vers une société d’entrepreneurs ?

On vit dans une société où le salariat diminue et où l’activité indépendante est en croissance. De plus en plus de personnes quittent le salariat par choix, par désir d’autonomie et de sens, et de plus en plus de salariés sont aussi chassés de l’entreprise. Les deux phénomènes sont concomitants. Le problème, c’est que les investisseurs déroulent le tapis rouge seulement à ceux qui créent une start-up. Pour ceux qui veulent agir dans le cadre d’une économie solidaire et juste, il n’existe pas d’incubateur, d’accélérateur pour les aider. Il y a là un déséquilibre. Le monde de l’économie coopérative, sociale et solidaire, est en retard par rapport à la compréhension de ce potentiel et de ces nouvelles modalités.

Qui peut investir dans un projet qui ne lui rapporte pas personnellement ?

L’absence de brevet pose en effet un problème pour les investisseurs qui hésitent à investir s’il n’y a pas monopole, donc profits. Par exemple, une voiture comme Wikispeed, construite par une communauté sur un modèle OpenSource, et qui consomme 5 fois moins d’essence au kilomètre qu’une voiture industrielle, a du mal à trouver des investisseurs car le modèle n’est pas breveté puisqu’il s’agit d’un design ouvert. Mais parallèlement on voit apparaître des initiatives nouvelles, comme Gotéo en Espagne, une plateforme de financement participatif orientée vers le commun. Elle finance les projets à condition qu’ils produisent un bien commun et ancrent la communauté dans le processus de financement. Ce modèle, développé dans un esprit collaboratif, me semble intéressant du point de vue social et écologique, même s’il reste minoritaire aujourd’hui.

En quoi la culture du bien commun peut-elle être bénéfique du point de vue écologique ?

Toute la production capitaliste est fondée sur le principe de l’obsolescence programmée. L’avantage de la production pair-à-pair, c’est qu’elle ne s’inscrit pas dans cette dynamique de rareté. Concevoir un produit ou un service en communauté, pour l’utilité sociale, signifie automatiquement qu’il n’y a pas de privatisation. Les 26 voitures OpenSource qui existent aujourd’hui sont toutes conçues pour être durables. Lorsque autour du bien commun se développe une économie éthique qui permet de vivre de ces contributions, on entre dans un autre type de société.

De quoi vit-on dans une économie du pair-à-pair ?

Autour des biens communs se développent des services à valeur ajoutée qui créent une économie. Prenez l’exemple de Linux, un logiciel libre disponible et partageable par tous. Les trois quarts des développeurs de Linux sont payés. Quand un développeur travaille sur Linux, il peut l’utiliser comme il l’entend, et en échange, il contribue à améliorer le commun partagé. Personne ne lui est redevable puisqu’il s’agit d’un échange. Une étude américaine estime qu’un sixième du PIB est déjà partagé, ce qui représente 17 millions de travailleurs.

Vous évoquez dans votre livre une société « post-capitaliste », mais pour le moment, les outils collaboratifs servent plutôt le capitalisme.

Au regard de l’Histoire, quand un nouveau mode de civilisation émerge, il sert d’abord l’ancien système. Mais on voit bien aujourd’hui la contradiction entre le capitalisme et la raréfaction des ressources. A terme, je ne crois pas en un système de croissance infinie dans un monde qui lui est fini, où il faut régénérer les ressources. Dans une société en déclin, les individus inventent d’autres modèles. La production pair-à-pair apporte une réponse à cette fausse abondance matérielle. Elle renverse les valeurs. En ce sens, c’est une réponse à notre crise de civilisation.

Quel peut être le rôle des Etats face à ces évolutions ?

L’Etat a un rôle central à jouer dans l’organisation des biens communs. Il a le choix entre plusieurs voies possibles : freiner leur développement, comme en Espagne où le gouvernement se positionne contre la production d’énergie solaire par les particuliers par le biais de taxes, ou impose des lois contraignantes au financement participatif pour protéger les banques. Il s’agit d’une volonté politique de frein, voire de répression. Une autre façon de faire, c’est le pair-à-pair de droite comme aux Pays-Bas ou en Grande-Bretagne, où l’Etat se désengage sous prétexte que « puisque vous pouvez le faire vous-même, on ne va plus s’en occuper ». Cette politique est aussi dangereuse car il faut des infrastructures pour la collaboration.

Quelle est la troisième voie ?

Plutôt que d’être dans une transmission de haut en bas en considérant les citoyens comme des consommateurs, une ville ou un Etat peut devenir un partenaire et faciliter l’autonomie sociale et individuelle

La troisième voie est à mon sens celle de Bologne où la ville, à travers The Bologna Regulation for the Care and Regeneration of Urban Commons, mène une politique facilitatrice, elle crée les infrastructures pour permettre aux gens d’exercer leur autonomie, met en place une régulation municipale pour le soin des biens communs : la loi autorise les habitants à proposer des changements pour leur quartier et s’engage à les aider à réaliser ces projets, avec un processus d’évaluation à la clé. Plutôt que d’être dans une transmission de haut en bas en considérant les citoyens comme des consommateurs, une ville ou un Etat peut devenir un partenaire et faciliter l’autonomie sociale et individuelle. C’est une source de progrès social. Plusieurs projets vont en ce sens en Italie.

Et en France, de telles initiatives ont-elles les conditions de se développer ?

Il en existe un grand nombre, la plupart promus par la Société civile. Des éco-agriculteurs ont ainsi créé une plateforme de création d’outils agricoles en OpenSource au sein de l’association « Atelier paysan » et aident aujourd’hui des paysans dans plusieurs pays à créer leur propre atelier de machines agricoles. C’est un modèle très intéressant qui pourrait être appliqué plus largement. Dans la plupart des grandes villes, de jeunes entrepreneurs sociaux se fédèrent pour mutualiser leur activité, créer leurs mutuelles, au sein de tiers lieux comme la Coroutine ou Mutualab à Lille, dans une dynamique naissante de culture collaborative. Le beau projet « Encommun.org » s’est donné pour objectif de créer une cartographie de tous les biens communs physiques et immatériels comme les flux et la mobilité. Cette culture peut apporter une réponse à l’individualisme et à la fragmentation propres à la postmodernité, en reliant les individus. C’est en ce sens que ce modèle est une réponse à la crise de civilisation et écologique que traverse l’Occident. D’ailleurs, c’est en Occident que cette culture se développe, parce que c’est ici qu’on en a le plus besoin.