Dix raisons pour lesquelles votre incubateur interne va
échouer en moins de deux ans
Je travaille depuis plusieurs années avec des grands groupes souhaitant
monter, ou ayant déjà monté, une structure d’incubation de projets innovants
internes. Certains, séduits par les médias et l’actualité technologique de ces
dernières années se risquent même à parler d’accélération. Dans tous les cas je
suis confronté à un problème central : cela semble une bonne idée pour la
direction des grands groupes concernés, mais presque aucun ne sait réellement ce
qu’ils font avec ces dispositifs, et les échecs sont fréquents et très
cuisants. Si vous êtes un directeur de l’innovation ou de la stratégie, essayons
de voir au travers du phénomène de mode et laissez-moi vous présenter les dix
raisons pour lesquelles votre incubateur interne va échouer en moins de deux
ans. Ne vous y trompez pas je ne le fais pas entièrement par bonté d’âme, j’en
ai juste assez d’avoir les mêmes discussions sur chaque projet. : )
1. Vous pensez que c’est une bonne idée
Un incubateur interne est sur le papier la meilleure solution au dilemme
innovateur dont vous souffrez. Christensen lui-même s’épuise depuis des années à
convaincre les industriels de sous-traiter leur innovation significative à une
cellule relativement isolée du reste de l’entreprise, et dotée d’une véritable
autonomie. Facile.
Du coup il suffit de trouver un local en mode open space, de le meubler avec
des bureaux et des chaises sympas, de traiter toutes les surfaces verticales
avec la peinture permettant de les transformer en tableaux blancs, un stock de
post-its multicolores et une machine expresso… et c’est parti.
Tout cela vous vaudra certainement quelques articles dans la presse
économique et ensuite les problèmes vont commencer à s’accumuler.
A ce stade en effet, je suis toujours sidéré par l’absence totale de vision
stratégique des industriels. À part ce coup de publicité, qu’allez-vous
sérieusement faire de ce dispositif ? Vous pensez bien que s’il suffisait de
mettre une douzaine de personnes quelques mois dans une pièce sympa en leur
faisant lire le dernier livre d’Eric Riès ou d’Alexander Osterwalder, tout le
monde serait aux anges.
Ce qui va immédiatement vous bloquer, c’est que votre groupe
lui-même n’a pas de stratégie globale claire sur laquelle vous
appuyer.
Vous êtes en mode intimité client ? Leadership produit ? Excellence
opérationnelle ? En fait, vous n’avez probablement aucune idée de ce dont je
parle. Et dès lors que votre groupe n’a pas de vision claire sur la façon dont
vous générez de l’innovation et vous différenciez sur le marché, comment
voulez-vous monter une cellule d’incubation ? Celle-ci est justement là pour
vous permettre avec vélocité et agilité :
- D’aller explorer votre marché en avance de phase avec d’autre produits
(intimité client) ;
- De valider des technologies et du design avant tout le monde, quitte à le
faire sur d’autres marchés (leadership produit) ;
- Ou de faire un mix de tout cela à un horizon court à partir de votre boîte à
outils actuelle de brevets et de compétences (excellence
opérationnelle).
Je résume ici évidemment à grands traits, mais ces logiques seront peu ou
prou toujours les mêmes. Sans vision stratégique structurée et coordonnée avec
votre core business, pour le même budget autant sponsoriser la course du Rhum.
Les retombées seront meilleures et au moins il y aura quelques belles images à
la clef.
2. Vous n’anticipez pas de connexion avec votre core business
En conséquence vous allez donc souvent démarrer à l’aveuglette avec
énormément de bonnes intentions (celles dont l’enfer est proverbialement pavé)
et faire quelque chose à côté de votre core business. Que pensez-vous qu’il va
se passer si par le plus pur des hasards un des projets incubés devient dans 12
mois extrêmement intéressant ? Imaginez que vous êtes un constructeur automobile
et qu’une de vos « startups internes » vient de trouver comment monter un réseau
de distribution simple, low-cost et diablement efficace pour enfin permettre le
développement de la voiture électrique partout en Europe. Qu’allez-vous faire ?
Ou plus clairement : en combien de jours la direction de la business unit en
charge du développement de l’électrique depuis 5 ans, va t’elle faire enterrer
tout cela ? Si vous n’avez pas prévu comment les projets développés vont pouvoir
s’intégrer dans votre core business, à quoi bon ?
Au-delà de la stratégie pure, nous rentrons alors dans la discussion de
savoir
qui est le client interne des projets incubés ? Quelle
strate de la direction ? Quelle BU ?
La valeur ajoutée d’un incubateur interne est de pouvoir explorer des
terrains trop risqués pour une direction classique, cloisonnée dans ses
reportings mensuels. Sans lettre de mission ou de sponsors internes, avec des
relais actifs, ces projets sont voués à être détruits par les anti-corps
standards de votre groupe.
3. Vous voulez innover à coup sûr
En continuant à tirer ce fil logique vous allez voir que sans les points 1.
et 2., on va finalement vous demander de faire de l’innovation « sérieuse ». Un
dispositif exemplaire, dans lequel la demi-douzaine de projets annuels qui se
battent en duel dans votre incubateur vont tous devoir être un succès. Le
critère habituel de succès dans ce cas là est probablement de générer au moins
50 millions d’euros de revenus à moins de trois ans. Ou quelque chose d’encore
plus stupide, comme de prendre « 1% du marché du saucisson numérique ». La
partie stupide étant la notion de 1% (ie. de penser produits et parts de marché)
qui va vous conduire à défendre ces projets incubés
à coups de business plans.
Puisque nous nous disons les choses et que nous sommes entre nous,
laissez-moi être clair : si vous devez écrire un business plan, c’est que vous
ne savez pas ce qu’est innover. Ou, plus probablement que vous n’avez pas le
courage d’expliquer les choses clairement au vice-président au-dessus de
vous.
L’innovation à coup sûr est une absurdité ontologique.
Au contraire, votre rôle en cellule d’incubation est de générer du risque, de
l’utiliser, d’échouer autant que possible et de déminer le passage pour votre
core business. En étant pleinement rationnel, on ne devrait même pas vous
demander de tomber juste de temps en temps, mais simplement d’annuler le plus de
fausses pistes possibles dans les mois qui viennent.
4. Vous attendez les idées de vos employés
Au stade de ce quatrième point, j’ai normalement perdu 98% des incubateurs
internes lancés dans l’industrie depuis 2009. Et ceux-ci vont gentiment
continuer à suivre leur logique en demandant à leurs employés de trouver de
« bonnes idées » de produits, de services, de processus… à ce stade de toute
façon tout cela ne veut plus dire grand chose.
Le processus désastreux qui semble pourtant faire sens est exactement le même
que celui de la boîte à idée des années 80 : demandez à vos salariés d’envoyer
leurs bonnes idées et s’ils sont retenus (voir les objectifs du point 3.) vous
leur proposerez peut-être de devenir les propres entrepreneurs de cette idée,
dans votre incubateur.
Malheureusement, non. Tout d’abord il est rare (au sens de quintuplés
homozygotes obtenant en même temps un doctorat en physique nucléaire à douze
ans) que vos employés aient de bonnes « idées ». Oui, je sais que dire les
choses littéralement, n’est pas très sympathique, mais comme je ne suis pas dans
une émission de télé-réalité, j’imagine que c’est au moins tolérable. Je vous
rappelle surtout que nous parlons d’innovation, et pas d’améliorer l’efficacité
d’un process sur une chaîne d’assemblage chez Toyota. Du coup, n’importe quel
employé qui est chez vous depuis plus de trois ans a déjà été stérilisé par
petites étapes dans chacune des dix réunions mensuelles auxquelles il participe,
et où la culture consensuelle du « on a déjà essayé », « ça ne marchera
jamais », a martelé des vérités douteuses. Cela fait plus de 350 réunions et
c’est l’une des sources principale du dilemme de l’innovateur.
Vous ne pouvez pas résoudre le dilemme de l’innovateur, avec l’un des
problèmes qui le constitue. C’est un raisonnement circulaire.
Et quand aux rares salariés suffisamment résilients qui pourraient avoir de
« bonnes idées », je les vois souvent dans des Executive MBA en train de se
préparer à vous quitter. Ce qui est un choix fort logique.
5. Vous êtes dans une logique de pipeline
Ce point ci est assez particulier. Si vous avez suivi toutes les étapes que
j’indique jusqu’à présent vous allez forcément partir sur l’idée de sélectionner
les idées, d’en conduire certaines à une phase de maturation (ou
d’enrichissement selon les terminologies employées), puis vers le marché et si
elles survivent à une sorte de lancement avec un budget « design » et
« marketing » pour que tout soit bien propre.
Mais même les meilleurs incubateurs que j’ai pu côtoyer et qui sont passés
très adroitement au travers de tous ces écueils, vont quand même penser
pipeline. J’en suis toujours surpris.
Si en terme de meilleures pratiques, vous prenez la peine de considérer le
modèle économique d’une firme de venture capitalists, vous verrez qu’ils
manipulent en flux quelques centaines d’investissement dans des startups sur
trois ans. La plupart échouent en 6 à 12 mois, passent en profits et pertes, et
autant de nouvelles sont immédiatement choisies pour réinvestir. Sur trois ans,
il y aura une douzaine de succès qui payent les dépenses, et une ou deux
réussites critiques qui rapportent énormément d’argent.
Mais surtout ce n’est pas une stratégie de pipeline. C’est une stratégie de
portfolio.
Contrairement à un incubateur ou une pépinière standard où chaque dossier
compte et est défendu jusqu’au bout (en théorie, mais c’est une autre histoire),
un incubateur de grand groupe doit accepter la casse. Comme je l’indiquais même
plus haut, il devrait surtout être évalué sur sa capacité à générer un maximum
de casse en continu.
Chaque échec est une pépite d’information pour votre core
business.
Pour les plus adroits de nos clients, je me permets de dire que nous allons
même au-delà d’une pure stratégie de portfolio de risque, où une cinquantaine de
projets sont prototypés par an. Nous faisons ce que nous appelons du « reverse
pipeline » : en partant d’une base d’un projet, nous pouvons générer 6 à 12
explorations effectives.
Mais sans rentrer dans ces détails, vous comprendrez probablement pourquoi il
me suffit généralement de demander combien de projets sont actuellement portés
par un incubateur industriel. La réponse habituelle étant de l’ordre de 6 à 8,
cela veut dire que leur capacité d’exploration est pratiquement nulle, et qu’il
leur faudra statistiquement 30 à 50 ans pour peut-être engranger un succès.
6. Vous mettez en place une formation standard
Dans les conséquences simples qui s’enchaînent de tout cela, l’équipe qui
pilote l’incubateur interne va devoir mettre en place un plan de formation, un
séminaire d’intégration, ou tout autre action pédagogique destinée à donner aux
salariés impliqués une nouvelle compréhension de l’innovation. Sur ce point je
vais essayer de faire court car je vais me répéter : si vous ne savez pas ce que
vous faites, personne ne pourra vous amener une formation magique.
Il n’y a pas de méthode, il n’y pas de livre, il n’y a pas de
logiciel, il n’y pas de recette commune reproductible. C’est à chaque fois un
processus extrêmement spécifique à votre groupe.
Avant-hier tout le monde faisait de l’open innovation, hier du lean startup,
aujourd’hui du design thinking… Tout cela est de la pure agitation sans focus de
votre part. Le pire étant assez souvent de faire appel à des écoles de
management, qui ont déjà du mal à comprendre comment vous gérez votre core
business, et qui devraient réaliser du conseil pédagogique sur la partie la plus
pointue et risquée de votre processus d’innovation ? Pourquoi pas.
7. Vous avez le temps de tâtonner
Toutes ces difficultés ne sont pas très mystérieuses. Vous allez même arriver
à les débloquer au fur et à mesure. Le processus d’essais / erreurs va dans mon
expérience vous prendre environ deux ans (je suis assez optimiste, c’est souvent
trois ans et ensuite on arrête votre dispositif).
Sur le papier ce n’est finalement pas trop mal. Je pense qu’il m’a bien fallu
cinq ans avant de commencer à penser que j’avais plutôt bien compris où étaient
les pièges et comment les éviter.
Le problème va être humain.
Tout d’abord l’équipe de l’incubateur sera épuisée et elle va commencer à
penser à se recaser plus efficacement dans l’organisation (vous y compris).
Ensuite, le dispositif sera mis sous pression par la direction au-dessus de vous
et on va vous demander de plus en plus de « résultats », donc de business plan,
de projets qui vont « cette fois » réussir, etc. Et surtout, les quelques
dizaines peut-être de salariés qui auront joué le jeu avec vous, d’incuber et de
porter un projet en mode agile, seront eux-même démotivés et vont finir par vous
faire mauvaise presse en interne.
Vous avez usés tous vos champions. C’est une spirale négative dont
vous ne sortirez pas.
8. Vous avez mis les RH et la communication dans la boucle trop tôt
Dans la structuration d’un incubateur interne, deux interlocuteurs précoces
sont souvent mis en jeu mal à propos. Il s’agit donc des ressources humaines, et
du service communication ou marketing.
Le service communication est simplement le dernier à alerter de l’initiative
que vous menez. Vous aurez beaucoup de pression pour « rentabiliser » le
dispositif en terme d’articles de presse, de salons de l’innovation, ou autres
occasions de montrer que vous êtes très pointus dans votre approche des
marchés.
Les mêmes parties prenantes de votre groupe, qui cherchent à générer
un effet de halo autour de vos produits actuels, seront aussi les premières à
vous tirer dans le dos quand votre incubateur va patiner.
Temporisez, lancez votre opération et essayez d’avoir l’appui du comité de
direction pour rester sous le radar. Rappelez-vous, vous ne cherchez pas à faire
apparaître un nouveau produit remarquablement plus sexy que ce que votre
entreprise génère habituellement. Vous cherchez à déminer le futur. Il est
probable que vous n’aurez pas de succès montrable à l’extérieur. Ce n’est pas le
but.
D’un autre côté, dès le démarrage les RH risquent de vouloir vous aider très
vite pour monter un plan de formation vos équipes en incubation. Refusez
poliment, ou ici encore temporisez le plus longtemps possible. Le dispositif que
vous montez est trop exotique pour qu’il puisse tomber dans les grilles
habituelles des formateurs internes ou externes que vous avez habituellement.
Vous allez perdre du temps et dans le meilleur des cas générer de la
frustration. Dans le pire des cas, vous penserez avoir fait ce qu’il fallait et
vos équipes vont travailler avec des outils totalement inadaptés, ou trop
simplistes (lean canevas et autres).
9. Vous avez mis les RH et le légal dans la boucle trop tard
En revanche ce que vous avez probablement sous-estimé, ou carrément évacué,
c’est que les salariés qui viendront travailler pour une période de 6, 12 ou 24
mois dans votre incubateur, ont besoin de raisons claires pour le faire. Et non,
l’enthousiasme seul ne suffira pas très longtemps – surtout pour ceux qui seront
les meilleurs à ce jeu de prise de risque.
Même si cela vous semble lourd au début, il faudra vous assurer qu’il
y a un véritable « pack RH » pour chacun de ces salariés.
J’entends par là :
- Une durée de détachement claire de leur service actuel vers votre
incubateur, avec des conditions de renouvellement de cette durée ;
- Une allocation claire du budget qu’ils représentent pour l’entreprise entre
vous et leur service ;
- Des primes sur objectifs réalistes liées au dispositif d’incubation (et
j’insiste sur réalistes, pour que vous ne soyez pas dans les erreurs du point
3.) ;
- Des conditions de sortie claire du dispositif de deux types : le retour vers
leur service (ou un autre selon le cas et leur demande) ou… la possibilité de
quitter le groupe pour poursuivre un projet extérieur.
Car oui, en partant dans un vrai processus d’innovation, vous risquez de
faire mûrir des opportunités que votre groupe ne souhaitera pas poursuivre pour
des tas de raisons. Si vous avez cinq personnes qui ont travaillé sur un projet
qui devient prometteur, qui démontre une première traction possible avec des
clients clefs et que vous arrêtez ce projet… que va t’il se passer ? Il est
raisonnable de penser que certains seront prêts à partir pour tenter leur
chance.
Il faut donc que dans le pack RH dont je vous parle vous ayez aussi prévu
cela, cette fois-ci avec le département légal (ou M&A) pour pouvoir proposer
un contrat très amical d’excubation. Dans ce contrat vous préciserez les
conditions de transfert de propriété intellectuelles, la part de capital que
vous prendrez dans la startup créée (moins de 5% si possible), ce que vous vous
engagez à fournir comme support technique ou industriel au démarrage, un capital
de départ pour aider vos salariés à franchir le pas (50K ne pèsera pas lourd
pour le groupe, mais sera une vraie aubaine)… Et surtout, en plus de tous ces
cadeaux, vous vous engagerez d’une certain façon à reprendre ces salariés dans
deux ou trois ans, si leur projet échoue.
Cela vous semble d’une générosité folle ? C’est probablement que vous n’avez
toujours pas compris à quoi va servir une cellule d’incubation qui marche. Car
oui, vous voulez voir partir des salariés sur certains de ces projets. Pas pour
les projets, qui n’auront toujours pas forcément beaucoup d’intérêt, mais pour
ce qu’ils pourront apprendre à l’extérieur, et ce qu’ils pourront vous ramener
pour régénérer vos compétences internes si vous vous êtes montré assez
supportifs avec eux dès le départ.
10. Vous pensez qu’un incubateur interne sert à produire des
innovations
Un incubateur interne ne va pas créer les business models de demain pour
votre groupe.
Je l’entends trop souvent et c’est mathématiquement absurde, puisque vous ne
parviendrez pas à générer 300 incubations sur trois ans. Bien entendu personne
ne peut écarter le coup de chance. Mais au vu des budgets impliqués, je subodore
que prendre des centaines de cartons Euromillion toutes les semaines serait plus
prometteur.
Vous avez au final deux grands besoins qui président à la construction de ce
type de dispositifs :
1. Explorer les risques
Nous parlons souvent à ce sujet de market scouting : imaginez les directions
possibles de votre pipeline de l’innovation actuel – ou des choses radicalement
à l’opposé – et testez les dès à présent. Éliminez, éliminez, éliminez, éliminez
un maximum de ces possibles. Tous les trimestres, toutes les semaines si
possible. Et ajustez à petite dose, de façon préemptive la navigation de votre
paquebot industriel.
Vos échecs cumulés, si vous êtes capables de capitaliser dessus, de les
objectiver, de les documenter et de les relayer, pourront dégager une zone de
construction de nouveaux succès.
Pensez au budget que vous avez probablement dépensé pour acheter un système
expert gérant la fameuse génération d’idées de vos employés… Combien avez-vous
dépensés pour implanter une base de connaissance de ce que vous avez testé en
incubation et la partager avec les autres dirigeants ?
Malheureusement, la plupart du temps votre logique est à rebours.
2. Régénérer votre culture interne
C’est pour moi le point clef. Tout cela, devrait en priorité servir à
accroitre les compétences de votre organisation.
Faites passer suffisamment de salariés dans un incubateur interne
fonctionnel, laissez-les partir en tant qu’entrepreneur, favorisez leur retour,
aiguillez-les vers des postes où ils pourront faire bouger les choses, et en
moins de cinq ans votre entreprise va retrouver un ADN d’innovateur.
Quand tout le monde en Europe cherche la sauce secrète de la Silicon Valley,
elle est pourtant depuis longtemps sous nos yeux : la mobilité.
