quand Intel nous livre sa boule de cristal

Voici un article sur la conférence de Steve Brown, prospectiviste de Intel, (Source © Article de La Presse).

Dans l'univers futuriste de Steve Brown, les lumières et la musique s'ajustent à votre humeur dans la maison. Au lieu de passer votre samedi après-midi dans les salles d'essayage des magasins, vous faites vos emplettes devant le miroir de votre chambre. Et avant d'entrer dans le bureau de votre médecin, celui-ci sait ce que vous avez mangé cette semaine et si vous avez cessé de faire votre gymnastique.

Non, Steve Brown n'est pas un auteur de science-fiction. Mais c'est tout comme : chef-évangéliste et futurologue d'Intel, son travail est de prévoir le futur – ou plutôt de quoi le futur aura l'air grâce aux avancées de l'informatique.

«Les ordinateurs deviendront de plus en plus petits, et nous pourrons mettre de l'intelligence informatique dans presque n'importe quoi, ce qui nous permettra de transformer des objets de la vie de tous les jours d'une façon que nous n'aurions jamais imaginée», dit-il en entrevue à La Presse, après son discours mercredi à la conférence C2-MTL.

Deviner l'humeur

Sa vision de l'avenir : dans un jour pas si lointain (de 10 à 15 ans, estime-t-il), un ordinateur devinera l'humeur des gens qui porteront un bracelet mesurant leurs signaux corporels et captant leurs conversations.

«Quand un ordinateur aura la capacité de voir et comprendre l'attitude humaine, il deviendra alors une bien meilleure interface entre l'humain et son environnement, dit le futurologue d'Intel, le plus important fabricant de microprocesseurs du monde. La reconnaissance de la voix [ex.: le logiciel Siri d'Apple] est une très petite étape. Ce qui m'intéresse davantage, c'est qu'un ordinateur puisse voir. En voyant, il pourra conduire une voiture, savoir qui est à la maison, prendre des décisions selon son champ de vision.»

Questions éthiques

Vie à la maison, moyens de transport, commerce de détail, soins de santé: l'informatique du futur bouleversera plusieurs secteurs d'activités (voir capsules). Mais l'univers de Steve Brown soulève plusieurs questions éthiques. Veut-on être constamment branché sur une machine? Comment notre information personnelle sera-t-elle utilisée par la suite?

«Il faudra se donner des limites, avoir une conversation sur le sujet, dit-il. En elle-même, la technologie n'est pas bonne ou mauvaise. Avec mon téléphone portable, je peux être le bon fils qui appelle sa mère ou l'imbécile qui ne parle à personne durant un souper parce qu'il envoie des textos.»

Futurologue d'Intel (le premier de l'entreprise) depuis une demi-douzaine d'années, Steve Brown demande parfois l'aide d'auteurs de science-fiction.

Vision de l'avenir

«La science-fiction ne présente pas une vision positive du futur, mais c'est un outil intéressant pour le prévoir, dit-il. Chez Intel, nous engageons des auteurs de science-fiction. Nous les informons d'un projet de recherche et nous leur demandons d'écrire un scénario là-dessus sans leur donner de contraintes. Ça nous permet de voir à quoi pourraient servir nos projets de recherche.

«La science-fiction nous aide à comprendre le monde que nous voulons construire et celui que nous ne voulons pas construire. Mon film de science-fiction préféré est Blade Runner, mais je ne voudrais que le monde devienne comme ça...»

Qui est Steve Brown?

Ingénieur de formation, ce Britannique de 45 ans est chef-évangéliste et futurologue d'Intel depuis une demi-douzaine d'années. Il s'agit d'un métier plutôt rare. De l'avis de plusieurs, le premier futurologue au sein d'une entreprise a été Guy Kawasaki, responsable du marketing chez Apple au milieu des années 80.

Cinq scènes du futur, selon Steve Brown

1- La maison qui devine votre humeur

Un appareil branché sur nous permettrait à l'ordinateur central de la maison de saisir notre humeur. «Votre maison deviendra un robot qui connaîtra votre humeur grâce à votre rythme cardiaque, votre pression sanguine, vos conversations durant la journée, dit Steve Brown, chef-évangéliste et futurologue d'Intel. Elle pourra ajuster la musique et la lumière selon votre humeur. Quand votre copine qui aime une température plus élevée arrivera, le foyer s'allumera automatiquement.»

2- Faire ses courses devant son miroir

«En ajoutant caméra et ordinateur à un miroir, on le transforme en une salle d'essayage virtuelle, dit Steve Brown. Plus besoin d'essayer les vêtements car l'ordinateur montre dans le miroir quel serait le résultat sur notre corps.»

3- Des soins médicaux sur mesure

«Aujourd'hui, un médecin vous traite comme une personne parmi sept milliards sur Terre, il ne vous connaît pas beaucoup, dit Steve Brown. Dans 20 ans, s'il a un très gros ordinateur relié à vous, il pourrait savoir votre bagage génétique, votre microbiologie, votre alimentation, votre régime d'exercices. Au lieu d'être une personne sur sept milliards, vous ferez partie d'un groupe de peut-être 200 000 personnes, et le médecin pourra voir le médicament qui fonctionne le mieux pour votre groupe cible.»

4- Des phares d'auto qui éclairent mieux quand il pleut!

Comment est-ce possible ? En envoyant la lumière entre les gouttes de pluie au lieu de l'envoyer de façon uniforme comme c'est le cas actuellement. «Un ordinateur est capable d'envoyer la lumière entre les gouttes de pluie, ce qui permet d'éclairer le conducteur plus loin, dit Steve Brown. Le prototype fonctionne bien jusqu'à 40 km/h, mais il faut le rendre aussi efficace jusqu'à 130 km/h»

5- Des avions qui volent différemment

«Un ordinateur sur une aile d'avion permet de mieux comprendre les mouvements d'air autour de l'aile, dit Steve Brown. Cette nouvelle façon de voler permet d'économiser du carburant.»

Source © Vincent Brousseau-Pouillot La Presse / 24 mai 2013

Les MOOC, déjà has-been ?

Un MOOC pour les créateurs en recherche de fonds

Un cours en ligne gratuit est proposé en février aux entrepreneurs pour les initier à la levée de fonds. Mécanismes, relations avec les investisseurs, processus : les principales clés seront données aux porteurs de projet pour réussir à boucler leur tour de table.

Crédits photo : Shutterstock.com

Entrepreneurs en recherche de financement, à vos claviers !  La plateforme francophone d'E-Education OpenClassrooms lance en février un MOOC « Financer son entreprise ». Cet acronyme signifie, en anglais, Massive Online Open Courses. Et dans la langue de Molière, « cours en ligne ouvert à tous ».

Comprendre ce que les investisseurs recherchent

Cette formation gratuite de trois semaines s'adresse à tout entrepreneur désireux de comprendre le processus de la levée de fonds et les relations qui s'établissent avec les business angels et les capitaux-risqueurs. Responsable du projet, Jean-François Galloüin, directeur général du Laboratoire Paris Région Innovation et professeur à l'Ecole Centrale de Paris, initie les entrepreneurs aux mécanismes de la levée de fonds via des vidéos d'une demi-heure.
« Nous expliquons dans un premier temps qu'il ne s'agit pas d'une dette contractée par la start-up mais d'une association entrepreneurs/investisseurs, précise Jean-François Galloüin.
Les premiers se demandent souvent pourquoi les seconds injectent des centaines de milliers d'euros dans des start-up dont les fondamentaux sont fragiles. Nous les rassurons en leur disant qu'il n'y a pas de cowboys et d'indiens, de « bad guys » et de « good guys » ! Et nous leur racontons ce que les investisseurs ont derrière la tête, c'est-à-dire créer de la valeur. Nous abordons ensuite le pacte d'actionnaires puis le processus d'une levée. »

Apprendre à créer : un MOOC pour les (futurs) entrepreneurs

Emlyon Business School met en ligne un MOOC, cours gratuit en ligne, dédié à l'entrepreneuriat. Une approche qui met à l'honneur l'observation sur le terrain et l'expérience partagée entre entrepreneurs.

Pas de pré-requis pour comprendre ces cours. Ni juridique, ni financier, le propos se veut avant tout pédagogique. Les vidéos explicatives sont complétées par des exercices interactifs, comme des quizz, qui seront corrigés par d'autres participants au MOOC grâce à une notice explicative. Les entrepreneurs sont invités à poser des questions auxquelles leurs pairs tenteront de répondre. Le tout sous le regard de Jean-François Galloüin. Enfin, la plateforme fournit des documents pour que les participants puissent se préparer efficacement à rencontrer des business angels et capitaux

 

L'enthousiasme pour les cours en ligne ouverts et massifs retombe. En cause, le faible taux de réussite. De nouveaux concepts -payants, plus courts- font leur apparition.

"J'ai suivi un MOOC au printemps dernier et je me suis ennuyé ferme. C'était tellement soporifique que je n'ai pu aller jusqu'au bout." Lassé par ces plateformes qui proposent de suivre les cours des plus prestigieuses universités américaines en ligne, le russe Pavel Dmitriev a l'idée de créer Coursmos, un site de programmes courts d'apprentissage sur Internet. "Coursmos propose des cours de trois minutes pour la génération Twitter, explique-t-il.  C'est un outil qui offre la même qualité que les autres cours en ligne, mais en plus petits morceaux, plus faciles à gérer sans l'engagement en temps qui s'avère trop intimidant dans la plupart des MOOC."
Dans le bus, sur un smartphone, chacun a accès aux cours, souvent gratuits. Mais, pour l'instant, le choix n'est pas pléthorique, car ce sont en fait les internautes qui fournissent le contenu. "L'année prochaine, nous aurons plus de 20 000 cours à disposition", assure Pavel Dmitriev.

Des formats plus courts

Mais quelle différence alors entre Coursmos et Youtube, qui regorge également de vidéos d'apprentissage en tout genre ? "Tout d'abord, nous n'avons pas de vidéos de chats, plaisante Pavel Dmitriev. Il n'y a que du contenu pour apprendre. Une fois le cours terminé, l'utilisateur a la possibilité d'approfondir ses connaissances par le biais de liens vers d'autres cours. Le plus important c'est d'instiller du savoir dans un court laps de temps pour capter l'attention de ceux qui en ont peu."
Les cours sont répartis en thématiques, de l'art à la cuisine en passant par l'informatique. S'ils le souhaitent, les "enseignants" présents sur Coursmos peuvent facturer l'accès à leurs cours. 9% de la somme est alors reversée à Coursmos. Depuis sa création en juillet dernier, l'initiative a déjà séduit les investisseurs et a récolté environ 150 000 dollars de financement.

"Le plus important, c'est d'instiller du savoir dans un court laps de temps pour capter l'attention de ceux qui en ont peu"

Alors que la plupart des MOOC permettent de suivre gratuitement les cours mis à disposition, le site Mindsy, lancé en août 2013, propose une sélection de 5 000 cours (pour l'instant) pour un abonnement de 29 dollars. "Nous nous considérons comme un service de type Netflix [site de vidéos par abonnement, NDLR] de contenu de e-learning, explique son créateur, Christian Owens, au site TechCrunch. Le contenu disponible sur Mindsy peut aussi être acheté à l'unité sur d'autres sites. Mais le prix moyen de chaque cours que nous proposons est d'environ 49 dollars." A ce jour, les cours disponibles sur Mindsy présentent plutôt un aspect pratique, par exemple "comment réaliser son site web".

Désillusion vis-à-vis des MOOC

L'apparition de ces nouvelles plateformes dans l'univers de l'apprentissage sur Internet intervient alors que les MOOC, encensés il y a un an, font désormais l'objet de nombreuses critiques.
L'année dernière, un article du New York Times adoubait 2012 comme "l'année du MOOC". "Rien n'a plus de potentiel pour soutirer autant de personnes de la pauvreté", s'enthousiasmait même en janvier dernier l'éditorialiste Thomas Friedman. A cette époque, l'un des pionniers de l'enseignement sur Internet, Sebastian Thrun, confiait son optimisme au JDN. Aujourd'hui, le fondateur d'Udacity (et aussi créateur de Google Glass et la Google Car) nuance l'impact des Mooc. "J'aspirais à donner aux gens une éducation profonde - pour leur enseigner quelque chose de substantiel, avoue-il en novembre 2013 dans le magazine Fast Company. Mais les données ne sont pas concordantes avec cette idée."

"Nous étions à la Une des journaux mais nous avions un produit pourri"

Loué pour avoir attiré un nombre impressionnant d'élèves, environ 1,6 million, Sebastian Thrun s'aperçoit que seuls 10% des étudiants suivent les cours jusqu'au bout. De plus, parmi ceux-ci, un nombre encore plus faible réussit l'examen. "Nous étions à la Une des journaux et des magazines et, en même temps, je me rendais compte que l'on ne parvenait pas à éduquer les gens [comme nous le souhaitions], se désole Sebastian Thrun. Nous avons un produit pourri."
L'ambition affichée des MOOC est d'instruire le plus grand nombre et surtout de rendre accessible l'éducation au monde entier. Telle était (et est toujours) la volonté de la plateforme Coursera. Mais une nouvelle étude, publiée par des chercheurs de Penn State University dans la revue Nature, montre que les élèves qui ont suivi les MOOC sur Coursera sont en réalité très instruits et disposent déjà d'une carrière en bonne voie. Ainsi, 83% des interrogés possédaient déjà d'un diplôme universitaire, un chiffre bien supérieur à la moyenne mondiale.

Des potentialités qui restent à exploiter

Cependant, la remise en cause est à relativiser. Certes, les MOOC n'ont pas, à peine deux ans après la création des pionniers tels que Coursera, encore engendré une remise à plat de l'enseignement supérieur tel que nous l'avons connu jusqu'à présent. Il n'empêche que, selon le Babson Survey Research Group, 69% des leaders académiques outre-Atlantique estiment que les MOOC sont essentiels à leur stratégie de long terme. (Précisons tout de même que seuls 30% des professeurs d'université partagent cet avis. Un scepticisme qui s'explique en partie par la crainte de voir les fonds alloués aux universités publiques diminuer en raison de coûts supposés moindres des MOOC.)

Pavel Dimitriev, fondateur de Coursmos. © Pavel D.

Quant aux données sur la participation des étudiants, il faut également les nuancer. Le professeur Jeffrey Pomerantz de l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill a ainsi calculé différemment le taux d'achèvement – le nombre d'étudiants ayant suivi jusqu'au bout par rapport à ceux qui ont commencé - à son cours proposé sur Coursera "Métadonnées : organisation et découverte de l'information en 2013". Si l'effectif de ceux qui ont terminé le module ne fait pas débat, le nombre de personnes ayant "débuté" l'enseignement peut s'appréhender de différentes façons.
En règle générale, sont comptabilisés comme participants initiaux tous les étudiants qui ont simplement cliqué sur le bouton "s'inscrire", c'est-à-dire la toute première étape, ce qui donne en effet un taux d'achèvement proche de 5%. Jeffrey Pomerantz s'est ensuite intéressé au nombre de personnes ayant réellement regardé au moins une vidéo. Le taux d'achèvement grimpe alors à 15% chez les étudiants concernés. Et, si l'on prend uniquement en compte comme participants de départ ceux qui ont pris la peine de répondre à un questionnaire, le taux s'élève alors à 48%. Par ailleurs, même avec beaucoup de déperdition, la diffusion du cours reste importante. "Le nombre d'étudiants qui ont terminé mon MOOC est approximativement égal au nombre d'étudiants que j'ai eu dans la salle de classe dans toute ma carrière", conclue le professeur dans le Huffington Post.

"Le MOOC qui dure deux mois en décourage plus d'un"

Sans doute avons-nous oublié que l'éducation n'est pas un bien consommable comme les autres. Il ne suffit pas de contempler une vidéo pour apprendre, il faut également travailler. "Les gens connaissent un sentiment de satisfaction lorsqu'ils terminent quelque chose qu'ils ont entrepris, analyse Pavel Dmitriev. Le MOOC qui dure deux mois en décourage plus d'un. Or avec des formats plus courts, l'utilisateur finit réellement ce qu'il a entrepris. Nous allons compléter Coursmos avec des examens, des possibilités de se réunir en communautés. Mais toujours dans le souci du format court. A terme, Coursmos pourra servir d'outil pour les MOOC eux-mêmes." Les Mooc's ont dejà fait l'objet de plusieurs post sur ce blog,ci dessous un billet sur ce sujet de mon ami et collegue Thierry Curial , devenu un expert emerite du sujet des Mooc.

Orange travaille sur la création d’une plate-forme de MOOC (Massive open online courses) francophones. Pourquoi une telle initiative ?

http://www.letudiant.fr/educpros/entretiens/thierry-curiale-orange-nous-souhaitons-lancer-une-plateforme-de-mooc-francophones-d-ici-fin-2013.html

Création de valeur par les firmes hexagonales, leviers et conditions nécessaires

Un billet intéressant publié par la sociéte de conseil  C Suites conseil  

Le 18 février dernier, Les Echos titre : ‘CAC 40 : Tri sélectif. 2012, année pivot’. Nous sommes en pleine saison de publication des résultats annuels. Outre les bénéfices cumulés des groupes du CAC 40 qui passent de 73 à 53 Md€ entre 2011 et 2012 (1), ce sont les lignes de fracture entre ceux qui résistent et les autres dont il est question. Des lignes de fracture qui concernent toutes les firmes hexagonales ayant l’ambition de la pérennité dans un monde occidental qui a définitivement changé de visage : une bonne stratégie, un développement mondial réussi, assurément ! Mais de quoi parle t-on au juste ? Et, quelles autres lignes de fractures, critères ou conditions nécessaires ? (1) Sources Ricol & Lasterie pour Les Echos

La ligne de fracture stratégique …
Qu’est-ce qu’une stratégie juste par opposition à une stratégie erronée ? Bien que la réponse diffère selon les secteurs, il y a assurément un invariant, qui est le principe d’une ‘stratégie focalisée’, mis en oeuvre par bon nombre des firmes ayant les plus belles performances dans la durée. Viser de répondre à tous les besoins, à tous les clients, via tous les canaux, dans toutes les géographies, c’est la définition même d’une non stratégie. Une stratégie implique des choix clairs, donc des renoncements matérialisés par des arbitrages ‘nets’, sans ambiguité. Une stratégie payante passe nécessairement par du focus, en tous cas pour les groupes français qui ne peuvent rivaliser au plan de la taille avec les multinationales américaines et conglomérats asiatiques. Ces firmes à l’image de Schneider Electric, Legrand, Pernod Ricard, Air Liquide, Gemalto, Essilor ou encore Solvay étaient ou sont progressivement devenues des ‘pur players’, à la fois concentrées et mondiales.
Une stratégie focalisée revient à se concentrer sur ce que l’on sait le mieux faire et le faire mieux que quiconque, à l’instar de Lafarge qui s’est recentré à partir de 2006 sur son core business béton, cédant les activités qui n’en faisaient pas partie ou qui ne le renforçaient pas, comme les tuiles et le plâtre. De quoi alléger la dette contractée pour acquérir Orascom Cement, mais aussi de tirer le meilleur profit de ses activités à fort potentiel de croissance et synergiques entre elles. Les 6 Md€ de cessions engagés depuis 2006, comparés aux 15,8 Md€ de chiffre d'affaires du groupe, donnent l'importance du recentrage, qui a été accompagné d’une restructuration drastique et d’un renforcement des positions dans les émergents. Cette stratégie a été visiblement payante. Le leader mondial des cimentiers a restauré sa marge en 2012 et est en avance sur ses objectifs de réduction de coûts et de désendettement.
Danone est un autre exemple de groupe hexagonal mondial ayant conduit ce type de stratégie à partir de 1996, date du passage de témoin entre le père et le fils Riboud et de l’amorçage du recentrage. L'ex-firme diversifiée de l'agroalimentaire a ainsi su se renforcer dans un nombre plus limité de métiers (laitiers, eaux minérales, nutrition infantile, nutrition médicale) en phase avec les aspirations santé et bien-être d’une population mondiale qui s’enrichit, tout en se délestant d’activités historiques à moindre potentiel. Plus focalisé, il a réussi sa mondialisation.

Printemps 2013
De l’internationalisation à la mondialisation et au développement local
Nul doute que demain la pérennité de la plupart des groupes hexagonaux passera leur capacité de générer de façon structurelle, donc durable, une part importante du revenu et des bénéfices dans les zones à forte croissance, hors Europe. Lorsque jadis l’international rimait d’une part avec productions à bas coût destinées aux marchés occidentaux et, d’autre part, implantation internationale par duplication du business model à l’origine de la réussite en France, dorénavant la mondialisation exigera de la part des firmes un vrai leadership local à l’instar de ce qu’a réussi SEB, L’Oréal, Essilor et bien d’autres. Réussir à se positionner comme un acteur local de référence, être ou être en capacité de devenir le leader du segment dans chaque géographie où la firme décide de s’implanter, telle est cette autre ligne de fracture qui départagera ceux qui performeront durablement des autres. Seules les firmes assimilées à une entreprise locale par les acteurs économiques résisteront au temps et à la montée en puissance progressive des firmes 100 % locales. Brésilien au Brésil, chinois en Chine, indien en Inde, Mais, quels sont les ingrédients de ce défi gagnant ?
La sélection drastique des priorités de développement géographique associée à un arbitrage tranché de l’allocation du cash au profit des zones à potentiel est le premier ingrédient absolument indispensable à une génération durable de revenus et de cash provenant de l’international.
Il ne s’agit en effet pas de vouloir être partout, tout de suite et simultanément, mais de procéder à une sélection drastique des ‘combinaisons segments / pays’ ayant le plus fort potentiel de création de valeur, en fonction des actifs du groupe, de ses moyens et opportunités d’implantation locale, et d’arbitrer les ressources financières et humaines en faveur de ces marchés, limités en nombre et sélectionnés avec soin. Franck Riboud dit : ‘il ne faut pas chercher à être présent partout mais cibler d’abord les marchés et les métiers où nous avons la capacité de devenir n°1 local’. Danone a procédé à cette sélection ciblée et rigoureuse des combinaisons produits / pays et a injecté les moyens requis pour se donner une chance d’être l’acteur de référence. Les résultats semblent à la hauteur des attentes. La firme hexagonale est devenue incontournable en Egypte avec son eau Bonafon, aux Etats Unis avec le yaourt grec Oikos et en Chine pour l’alimentation infantile Dumex. Lorsque cette discipline fait défaut, le développement hors Europe peut alors prendre l’allure d’une collection d’initiatives aussi nombreuses que hasardeuses, soutenues par des ressources rares, ‘saupoudrées’ au lieu d’être ‘massifiées’, avec à la clé un retour sur investissement insuffisant et une démotivation des équipes, déçues du faible impact de leurs efforts.
Le second ingrédient concerne le business model et l’offre, et sa nécessaire adaptation aux besoins des marchés locaux. Mentionnons Essilor qui, conjointement à l’adaptation de l’offre produits aux besoins des classes moyennes des pays émergents, revoit également son business model, par exemple en optimisant la chaine d’approvisionnement. Les opticiens, premiers clients du géant ophtalmique, sont poussés et aidés à investir dans des machines de taille de verre ou de dépistage.
Les acquisitions ou partenariats capitalistiques ‘transformants’, comme pour Lafarge qui, par l’acquisition de Orascom Cement, leader egyptien, change radicalement de taille et acquiert instantanément une position de référence au Moyen Orient, ou SEB quel l’acquisition de Supor propulsera leader dans les articles culinaires et numéro 2 dans le petit électroménager derrière un concurrent chinois que le groupe compte bien dépasser. Ou encore, l’acquisition par Danone du groupe d'eau minérale turc et d’une société américaine d'alimentation infantile bio, et son alliance toute récente avec China Mengniu Dairy, malgré l’échec d’un premier partenariat en Chine en 2009.
Le dernier ingrédient est de nature organisationnelle. Pour devenir véritablement mondiale, une organisation multi-locale ou multi-pôles combinant vision globale et pouvoir local s’impose de plus en plus comme un impératif. Les organisations matricielles, qui s’articulent souvent autour des deux axes amont (conception de l’offre) et aval (distribution) localisent généralement les leviers de la conception de l’offre au siège pour les firmes mono-activité et dans les sièges des branches (ou activités) pour les groupes diversifiés, par conséquent loin des clients et des marchés locaux. Aller vers une organisation donnant plus d’autonomie aux entités régionales ou locales peut prendre la forme de ‘Hubs’ régionaux comme chez L’Oréal.
Ces entités locales sont dotées de leviers de R&D et marketing, et leur mission est d’adapter les produits aux besoins locaux, ces offres locales pouvant ensuite être diffusées ailleurs au sein du groupe. Une façon de créer un L’Oréal dans chaque pays.
Les firmes qui innovent et les autres ..
L’innovation est au coeur de la stratégie de bon nombre des champions français qui résistent et se développent. Elle se matérialise souvent par une politique produit & services offensive, différenciée et par un portefeuille d’innovations protégées par des brevets. Autant de leviers à la fois défensifs et offensifs qui protègent durablement de la commoditisation des marchés et permettent la captation d’un surcroit de valeur au détriment d’autres acteurs de la chaine de valeur.
L’Oréal dépose 600 brevets chaque année et a investi plus de 100 millions d'euros dans un centre mondial de recherche capillaire. Chez Air Liquide, 257 millions d’euros ont été consacrés à l’innovation en 2012, et la R&D est pourvue de plus d’un millier de chercheurs de 35 nationalités dans 8 principaux centres (Europe, États-Unis, Japon). Essilor dispose de plus de 1000 familles de brevets représentant au total 5 600 brevets et demandes de brevets en France et à l’étranger, et réalise 45 % du chiffre d’affaires avec des produits de moins de 3 ans, tout en ayant divisé par deux le time to market.
Lafarge crée une Direction Innovation de niveau Comex, le pendant de la Direction Performance, lors du changement d’organisation en 2010 et est le seul cimentier au monde à innover. Equipé d’un centre R&D mondial basé à Lyon en charge des nouvelles applications, Lafarge dispose également de centres de développement régionaux basés dans les pays, responsables de l’adaptation des produits aux habitudes locales.
Chez SEB, les fondateurs, inventeurs de la Cocotte Minute, avaient la création et l’innovation dans les gênes. Mais, ce sont les années 2000 qui marqueront un virage décisif dans ce domaine, lorsqu’il a fallu préserver les marges en Europe, face au déferlement des produits asiatiques au prix divisé par quatre. Le Groupe, fort de 1300 personnes à la R&D dont un quart hors de France, n’a pas hésité à faire évoluer son organisation et sa culture. D’un développement tiré par la technique, il passe à une R&D étroitement mêlée au marketing dès l’amont avec, pour fonds de commerce, les attentes non satisfaites et frustrations des utilisateurs. Un fonds d’investissement doté de 30 millions est également créé pour soutenir des start-up dont les technologies et offres peuvent potentiellement renforcer le core business de SEB.
Une des singularités d’une entreprise réellement innovante est probablement l’omniprésence de l’innovation dans l’organisation, faisant de cette dernière, non plus une fonction ou un processus, mais l’affaire de tous, partout et de façon permanente. Inutile de rappeler la nécessité d’un système d’objectifs, d’évaluation et de rémunération des collaborateurs qui soutienne et encourage l’esprit d’initiative et la prise de risque.
Stratégie focalisée, présence locale, innovation, autant de leviers plus faciles à mettre en oeuvre en situation de continuité managériale et de stabilité actionnariale ..
Continuité managériale
L’Oréal aura connu 4 PDG en un siècle, Lindsay Owen Jones a dirigé le groupe pendant 27 ans, après avoir succédé à François Dalle, en fonction pendant 27 ans. SEB est dans le même cas avec trois PDG en 37 ans, le dernier en date, Thierry de La Tour d'Artaise, attaquant sa treizième année. Chez Air Liquide, Benoit Potier, dans le groupe depuis 1981, devient PGD en 2006 après avoir exercé une responsabilité de DG depuis 1997. Chez Lafarge, Bruno Lafont, DG depuis 2006 et PGD depuis 2007, y a fait toute sa carrière. Et chez Legrand, Gilles Schnepp, PGD depuis 2006, entre dans le groupe en 1993.
En quoi la continuité managériale est-elle facteur de performance long terme pour des firmes hexagonales qui n’auront d’autre alternative que de se transformer si elles ne l’ont pas déjà fait .. pour survivre et profiter de la mondialisation ?
Claude Bébéar préface le livre de Michel Berry – Ecole de Paris, ‘Management de l’extrême’, et écrit : ‘c’est dans les tempêtes qu’on voit le marin ; le premier atout très important pour un dirigeant est sa connaissance du métier (…) ; ce qui fait le bon marin dans la tempête, ce sont ses réflexes’. Aujourd’hui, alors qu’il s’agit moins, pour un DG ou un PDG, de diriger en période de crise que d’adapter structurellement l’organisation à un monde qui a définitivement muté, le réflexe métier dont parle C. Bébéar n’aura jamais été autant d’actualité. Connaître mieux que quiconque le métier de son groupe est une exigence plus facile à satisfaire par ceux qui oeuvrent depuis suffisamment longtemps dans la firme qu’ils dirigent pour faire tout naturellement corps avec son métier.
En plus d’une meilleure maîtrise du métier, la continuité managériale a un impact certain et positif sur la gestion du temps, le temps, cet impondérable nécessaire et incompressible dans une transformation. Transformer implique qu’une vision ait émergé et qu’elle ait pu être impulsée, que les leviers de réalisation aient été identifiés et les arbitrages rendus, que les parties prenantes impliquées se soient alignées … autant de conditions avant d’en collecter les fruits. Dit autrement, conduire une transformation est peu compatible avec un changement trop fréquent à la tête de l’exécutif. La dictature des résultats courts terme nous fait parfois oublier cette réalité de bon sens. C’est effectivement l’aptitude du DG ou PDG de tenir le cap qu’il s’est fixé dans la durée, malgré les obstacles et revers rencontrés sur la trajectoire de mise en oeuvre qui fera la différence au plan des résultats. L’action de Bruno Lafont chez Lafarge, amorcée lors de sa nomination en 2006 illustre bien cette relation entre temps et transformation. Chez Lafarge, la transformation engagée mettra six ans avant de commencer à porter ses premiers fruits.
Enfin, outre que la continuité managériale au plus haut niveau de l’exécutif est certainement la meilleure assurance de création de valeur pérenne (à condition bien sûr que le dirigeant en place soit le bon !), elle offre aussi aux parties prenantes internes et externes ce point de stabilité et d’ancrage dont elles ont tant besoin pour se rassurer !
Stabilité actionnariale
Stabilité actionnariale rime souvent avec détention d’une partie du capital par une famille (capital contrôlé ou non) combinée à l’exercice par un ou plusieurs représentants familiaux d’une influence sur les affaires par le biais d’un rôle managérial ou simplement par un mandat de contrôle. Probables effets conjugués des crises successives et de l’incertitude ambiante, les principes de gestion propres aux entreprises à actionnariat familial sont redevenus tendance. Même la bourse apprécie une approche de la gestion de la valeur inscrite dans un horizon long terme, sans contrainte de rentabilité immédiate et avec une utilisation raisonnable ou raisonnée du levier de la dette pour garder le contrôle.
Bien que manquant d’ETI familiales à l’image de l’Allemagne, la France peut se réjouir de sa longue liste de très belles entreprises, nées du capitalisme familial, régies selon des valeurs entrepreneuriales (donc de prise de risque) et de pérennisation (donc de croissance durable), à l’image de Hermès, L’Oréal, Michelin, LVMH, PPR, Pernod Ricard, Rémy Cointreau, Plastic Omnium, ou des Galeries Lafayette, de Dassault, Roquette, Bolloré, JC Decaux, Yves Rocher, SEB, Sonepar, Lactalis et bien d’autres. La liste de celles qui ont su se tailler une position de référence au niveau mondial est toute aussi longue. Ce n’est probablement pas que le seul fruit du hasard !
Si une détention minoritaire ou majoritaire du capital par une famille est la situation qui apporte cette précieuse stabilité actionnariale de la façon la plus classique, il en existe au moins une autre, moins connue et commune, qui est l’actionnariat salarié. Essilor, détenu à plus de 8 % par ses salariés, avec un salarié sur quatre actionnaire, est certainement une des entreprises les plus avancées en la matière. Né d’une coopérative ouvrière, Essilor a l’actionnariat salarial dans les gênes, et bénéficie ainsi, à sa façon, de cette stabilité actionnariale, combinée à un degré d’engagement, de motivation et de cohésion bien au-delà des standards. Citons également Pierre Fabre et ses 90 % de salariés actionnaires, et Safran dont le capital est détenu à hauteur de 17% par 80% des salariés du Groupe dans le monde.
Ça s’est passé récemment …
Chez Essilor … qui annonce la nomination au Comex d’un Chief Corporate Mission Officier
Le titulaire de cette fonction nouvellement créée, sous l’autorité directe du PDG, a la responsabilité de coordonner, accompagner et stimuler toutes les initiatives prises par le groupe dans la mise en oeuvre de sa mission : apporter une meilleure vision au plus grand nombre partout dans le monde. De nombreuses actions ont effectivement été menées au fil des années par Essilor, comme par exemple les examens de la vue proposés aux enfants aux Etats-Unis, les tests visuels organisés dans les grandes villes chinoises ou encore les vans de réfraction itinérants en Inde.
Essilor affirme ainsi son ambition de déploiement d’une démarche de responsabilité sociétale transversale, directement associée à la stratégie long terme du Groupe. Cette fonction est confiée à l’actuel Président Asie du Sud Est et Inde, un dirigeant parfaitement familier des marchés de l’Inde, des pays de l’Asean, du Moyen-Orient et de l’Afrique (1)
Dans le même registre mais du côté du conseil d’administration, Essilor innove également en créant un nouveau comité spécialisé, chargé de superviser sa politique de responsabilité sociétale et d’éclairer le développement long terme du Groupe, grâce à ses actions RSE dans le domaine de la vue et de son amélioration. “Ce Comité innovant, présidé par un administrateur indépendant, va nous permettre de répondre encore mieux aux enjeux économiques et sociétaux liés à notre mission. L'extension géographique de l'entreprise, ainsi que la diversité des initiatives de RSE correspondantes, appelaient la mise en place d'une instance de gouvernance chargée de suivre et d'éclairer l'évolution de celles-ci, au sein du Conseil d'Administration” a déclaré Hubert Sagnières, Président-Directeur Général (2)
Outre l’importance et le caractère historique de l’engagement d’Essilor dans des initiatives sociétales, c’est la forte synergie et le parfait alignement entre la stratégie de développement long terme du groupe et sa politique RSE qui est à souligner. Et, lorsque contribuer à l’enjeu majeur que représente la mauvaise vision dans le monde met le groupe Essilor dans les meilleures conditions pour croître (2,5 milliards d’individus ne peuvent bénéficier d’une correction visuelle pour des raisons de coût ou d'accessibilité), la boucle est bouclée avec, à la clé, un double bénéfice financier et social.
(1) Informations issues du communiqué de presse de Essilor – 11 avril 2013 – (2) Informations issues du communiqué de presse de Essilor – 7 mai 2013
Chez EADS … où chaque membre du Comex supervisera désormais un ou plusieurs pays à fort potentiel, hors Europe, en plus d’assurer ses responsabilités de patron de périmètre..
L’attribution des pays s’inscrit en cohérence avec l’agenda business de chacun des patrons concernés. C’est ainsi que le PDG d'Airbus supervisera la Chine où Airbus vient d’installer une chaine d’assemblage et le patron d’Eurocopter le Brésil où l’entreprise dispose d’une base industrielle. Les dirigeants fonctionnels sont également concernés par cette mission de représentation officielle, de supervision des développements locaux et de coordination des actions menées par le groupe dans le pays. EADS emboite le pas de Thales qui a mis en place ce fonctionnement peu après l’arrivée de son nouveau PDG, Jean Bernard Levy.
…. Chez Airbus …. qui vient de créer une fonction de Chief Innovation Officer, confiée à Yann Barbaux, l’actuel Directeur du centre de recherche de la maison mère d’EADS
Insuffler un nouvel élan au sein des équipes de l'avionneur européen, telle est la mission de ce nouveau Directeur Délégué, directement rattaché à Fabrice Brégier, le PGD. Chez Airbus, où l’innovation fait partie intégrante de l’ADN de la firme, il s’agit d’aller plus loin. "Le nouveau réseau que Yann a la mission de créer va instiller un nouvel état d'esprit basé sur l'innovation à travers toutes les équipes d'Airbus", attend Fabrice Brégier (1)

Les chiffres de Facebook à mai 2013

Facebook a publié début Mai ses chiffres concernant ce début d'année 2013. On y retrouve sans surprise une montée en puissance du mobile. A la fois côté utilisateur actif, mais aussi pour tout ce qui touche à la publicité. Il faut également mettre en avant l'arrivée de Facebook Home qui va influencer les prochaines étapes. Le Chiffre d'affaires publicitaire que je juge personnellement très modeste de 1.5 milliards dollars  

http://bertiaux.fr/2013/05/facebook-en-quelques-chiffres-cles-ledition-de-mai/

La TV connectée selon Olivier Ezratty

Thierry Bardy
Dans le cadre du Master Class New digital strategies for media and telecom operators organisée le 24 mai dernier par l'Executive MBA de Télécom Ecole de Management.Olivier Ezratty a abordé les nouveaux enjeux stratégiques des médias et opérateurs télécoms posés par l'arrivée des TV connectées.

Les analysse d'Olivier sont toujours pertinentes et souvent en décalage avec le conventionnel, à voir ...
http://www.youtube.com/user/TelecomEM

Dans la parfumerie, on revisite aussi complètement l'experience client

Mettre l'art de bien découvrir le parfum au coeur de l'acte d'achat, initier le consommateur aux subtilités olfactives : l'enjeu est désormais majeur pour la parfumerie. Même en dehors des périodes de fêtes des pères et mères…

Au comptoir Armani Privé au Bon Marché, une femme choisit son eau de toilette à l'aide des cloches à sentir. Rive droite, au premier étage des Galeries Lafayettes, dans l'espace dédié aux parfums Dior, un couple découvre les fragrances dans des « dés parfumés ». Et à des centaines de kilomètres, à Clermont-Ferrand, chez Haramens, une vendeuse présente les parfums à l'aide de petits piluliers. Gadgets olfactifs développés par les marques ? Pas vraiment. Ce sont des outils pédagogiques aidant à la découverte puis au choix d'un parfum. Des éléments essentiels et faisant partie intégrante du conseil aussi bien que du merchandising. Mais leur mise en place est encore trop rare. « Avec l'explosion de parfumeries en libre-service et le nombre toujours croissant de nouveautés, les techniques de vente en pâtissent et le consommateur est perdu, explique Françoise Mariez, vice-président senior marketing Coty Prestige. Emmanuel Goulin, directeur général des parfums L'Oréal Luxe France, ajoute que tous les acteurs de la parfumerie doivent repenser l'expérience d'achat. « C'est un moment magique où l'émotion compte autant que la raison. Si le parfum est un luxe accessible à tous, il doit néanmoins continuer à faire rêver. Si on persiste à faire découvrir un jus avec juste des mouillettes posées sur un linéaire, le marché va s'écrouler, d'autant qu'il est déjà en baisse. » Fin 2012, celui-ci représentait 1,88 milliard d'euros pour des ventes qui ont reculé de 0,9 % en valeur et de 3 % en volume par rapport à fin 2011*.
De la mouillette aux cloches à sentir
En conséquence, des marques ouvrent leur boutique en propre, des « shops in the shop » dans les grands magasins et des parfumeries dédiées aux fragrances de niche gagnent doucement du terrain. Tous, sans exception, axent leur service sur une vraie découverte du parfum et de tout son univers. Chez Hermès Parfumeur, la boutique ouverte au Printemps de la Beauté, on envisage une « flânerie subtilement scénographiée », dixit la maison avec, en guest stars, des cloches à sentir en céramique. Dans la boutique éphémère Dior, qui ouvre 368, rue du Faubourg-Saint-Honoré à Paris fin mai, on découvrira les ingrédients des fragrances avec un orgue à parfums avant de se plonger dans l'histoire des jus grâce à des films projetés sur une table interactive. Quant à Chanel, la maison initie le visiteur aux matières premières avec un panel d'une quarantaine d'ingrédients puis elle lui fait découvrir les compositions sur des tiges blanches en céramique. Un détail important, toutes sont exposées loin des flacons et des visuels publicitaires pour éviter que le client ne soit influencé par l'image ou le sexe du parfum. « C'est une façon de sentir assez proche de celle d'un parfumeur au moment de composer : il n'a ni le flacon ni le pack, il peut donc se concentrer uniquement sur les accords », détaille Christopher Sheldrake, parfumeur de Chanel.
Karine Lebret, directrice de la création et du développement parfums des marques L'Oréal Luxe, Pierre Desaulles, directeur marketing du groupe Interparfums, et Anne-Caroline Prazan, directrice marketing de Guerlain constatent que le consommateur est de plus en plus en quête de détails expliquant l'histoire des marques et des fragrances. Face à ces requêtes, les distributeurs (sauf Marionnaud qui a refusé de s'exprimer sur le sujet) répondent que les conseillers de vente sont là pour guider le client et l'aider dans ces choix.
Vivre une nouvelle expérience olfactive
Mais la réalité est parfois autre : faisant le test « incognito », chez l'un, une vendeuse en guise d'explication sur les ingrédients nous lit la liste des allergènes au dos du pack de l'Eau de Narcisse Bleu d'Hermès, à savoir limonène, coumarine ou encore benzyl benzoate. Chez un autre, un vendeur suppose qu'il y a de l'iris dans Gentleman Only de Givenchy uniquement car il trouve le jus élégant. « Comment voulez-vous que des conseillers de vente retiennent l'histoire et la pyramide olfactive des centaines de jus lancés sur le marché chaque année », constate Gilles Thévenin, président des parfums Lubin. De même, sur des linéaires et hors des périodes d'animations, comment singulariser et valoriser les univers différents d'un jus de Cacharel, d'Issey Miyake ou d'Yves Saint Laurent ? Cela relève presque de l'impossible. D'autant que le client passe peu de temps sur place et son nez sature au-delà de trois fragrances : il a pour habitude de vaporiser, sentir brièvement puis jeter immédiatement la mouillette. Il ne découvre pas les jus dans une colonne à sentir comme chez Frédéric Malle, il ne vient pas non plus écouter les histoires des fragrances, assis au comptoir de la boutique Liquides, un « bar à parfums » récemment ouvert dans le Marais.
Tout cela, les distributeurs et les marques le savent parfaitement. Guerlain a décidé de faire installer sur tous ses points de vente (chaînes de parfumerie comprises) des éventails parfumés similaires à ceux que la maison avait conçus pour sa collection L'Art et la matière. « Pour offrir au client une autre gestuelle et grâce à cet objet lui faire vivre une nouvelle expérience olfactive », explique Anne-Caroline Prazan. Côté distributeurs, Guillaume Pats, directeur du pôle beauté des Galeries Lafayettes et du BHV, souhaite mieux valoriser l'ADN des marques. Son équipe se penche aussi sur des touches parfumées à porter en « accessoire » pour permettre au client de sentir les jus à même la peau. Chez Nocibé, on a mis en place des tables de découverte et des ateliers olfactifs pour proposer une vraie consultation parfum. Quant à Sephora, l'enseigne veut garder ce qui fait sa spécificité, liberté de choix et abondance de l'offre tout en développant le service. A Shanghai, elle a installé le Sensorium, un outil de découverte olfactive développé en 2011 pour familiariser les clients chinois à l'univers du parfum. Celui-ci choisit son jus pour un rendez-vous, sa journée de travail ou un cadeau à offrir à l'aide d'un questionnaire proustien et de diffuseurs de senteurs high-tech. Qui sait si le client de l'Hexagone n'aurait pas envie d'une méthode similaire ?

Free basic IPTV helps explain Swisscom interest in avoiding STBs

Swisscom would like to present its IPTV service via connected TV

apps and provide this as an alternative to using set-top boxes

Swisscom has provided a glimpse of the high-level strategic considerations that could be driving its interest in using connected TV devices to deliver a future IPTV service. Speaking at Connected TV Summit in London last week, Peter Fregelius, Strategy & Innovation Head at the Swiss telco, predicted that his company would eventually have to give away a basic 100 channel television package, bundled with broadband. And this seems to be a primary motivation in the company’s interest in how connected devices could one day be used to replace set-top boxes.
Swisscom hosted a private meeting last Thursday at Connected TV Summit to discuss how the industry could reduce its reliance on set-top boxes. The content of that session is off-the-record but in a public debate earlier in the day, Fregelius outlined his belief that set-top boxes would first become smaller, maybe in the form of HDMI dongles, for example, then eventually disappear altogether. “It will take a while, and it will depend what the end user wants, but we will move away from the set-top box,” he predicted.
He said the ‘Operator as an App’ model (where a platform operator presents its aggregated content services through an app on connected devices as an alternative to using set-top boxes to perform this role) is something the company is following very closely. He noted that for customers that want more services, the set-top box would remain a more suitable approach. This all points towards a hybrid strategy of having STBs in some homes and apps in others – with presumably the free basic television service (at least)  delivered via an app.
There is already a precedent for this kind of approach. In Estonia, TeliaSonera has rolled out a virtual-STB app in cooperation with Samsung so that some customers can use an app on Smart TVs to receive its IPTV service, while others have set-top boxes. Notably, that service is delivered as a full multicast IPTV service, not as OTT adaptive bit rate. In the case of TeliaSonera, the services are the same whether you take the app or the set-top box, but this service is an important test of the ‘Operator as an App’ model.
Whatever approach Swisscom is taking, the company is the first major platform operator to explicitly state its desire to move away from STBs as the primary receive ‘device’ for at least some of its customers. Deutsche Telekom has previously stated its serious interest in moving more functions to the cloud and reducing reliance on hardware, without ever going this far.

Swisscom and Deutsche Telekom both believe it is time for platform operators to start taking the ‘Operator as an App’ and virtual-STB model seriously to see whether operator demands can be met with this model. Deutsche Telekom also spoke at the private meeting that Swisscom hosted,  which was titled: ‘Ending operator reliance on set-top boxes’