Banques en ligne : combien d'argent gagnent-elles ?

Banques en ligne : combien d'argent gagnent-elles ?

Quel est le point commun entre Boursorama Banque, BforBank et Orange Bank ? Ces trois banques en ligne affichent un nombre d'ouvertures de compte de clients à faire pâlir d’envie les établissements traditionnels. La recette du succès : un compte bancaire quasi gratuit et des primes de bienvenue attractives. Mais cette politique coûte cher et cela se ressent dans leurs résultats financiers. Seule Fortuneo fait figure d’exception en affichant des bénéfices. Décryptage, en 5 indicateurs, des performances des banques en ligne.

Pour se faire une idée de la santé d’une entreprise, les analystes prêtent notamment attention à son chiffre d’affaires. Il s’agit de l’ensemble des facturations générées par son activité (vente de biens et services, commissions perçues…). Pour le secteur bancaire, on utilise la notion de produit net bancaire, ou PNB. Cet indicateur prend en compte les différents revenus perçus - les intérêts des crédits, les frais bancaires ou encore les commissions liées la gestion de l’épargne - desquels sont soustraites les charges d’exploitation. Celles-ci correspondent entre autres aux intérêts versés aux épargnants, aux salaires des employés ou encore à la rémunération des apporteurs d’affaires, ces intermédiaires qui permettent aux banques d’obtenir de nouveaux clients.

Des revenus comparables à ceux d’une banque régionale

Alors que les banques en ligne occupent la scène médiatique, leurs résultats financiers, récemment publiés, permettent de relativiser leur poids dans le secteur bancaire. BforBank, Boursorama Banque, Fortuneo, Monabanq et Orange Bank ont généré un PNB compris entre 20 et 160 millions d’euros en 2017. Ce chiffre paraît, en toute logique, bien faible au regard des revenus d’une banque traditionnelle nationale. L’année dernière, l’activité banque de détail en France de BNP Paribas, qui comprend son offre en ligne Hello Bank, a représenté 6 milliards d’euros de PNB. Tout comme Hello Bank, ING Direct est absente de notre comparatif. La raison est la même : sa maison mère, la banque néerlandaise ING, ne distingue pas sa filiale française dans son bilan.

Le PNB des acteurs à distance reste également en-deçà d’une banque régionale mutualiste. A titre de comparaison, le Crédit Agricole Anjou-Maine, qui compte moins de 800 000 clients, a, lui, dégagé plus 428 millions d’euros de produit net bancaire en 2017.

Un constat valable quelle que soit la banque en ligne. Ainsi, Boursorama Banque, qui obtient le PNB le plus élevé, a généré 161,5 millions d’euros l’an dernier. Mais, rapporté à son nombre de clients - la filiale de la Société Générale, et ses 1,3 millions de clients à fin 2017, dépasse largement ses concurrentes en termes d’ouvertures de compte –, la conclusion semble quelque peu différente. Individuellement, un client de Boursorama rapporte moins (ou coûte plus) qu’un utilisateur de Fortuneo ou de BforBank. En chiffre, cela donne un PNB par client de 124 euros pour la filiale de la Société Générale, de 183 euros pour BforBank et même de 213 euros pour Fortuneo. Ces dernières ont dégagé respectivement 34,8 millions et 143 millions d’euros de produit net bancaire.

Cette différence provient en partie du coût d'acquisition des clients. Plus que ses concurrentes, Boursorama a fait le choix d'une croissance forte et rapide du nombre d'utilisateurs. La clientèle de Boursorama est ainsi passée en 18 mois de 1 million à 1,5 million actuellement. Un choix qui, à court terme, se révèle coûteux en dépenses marketing et en offres de bienvenue. A long terme, en revanche, ces clients vont souscrire des produits d'épargne et emprunter, ce qui permettra à la banque en ligne d'amortir les frais engagés pour les attirer. « Une large partie de clients nous a rejoints récemment et peut donc, potentiellement, s’équiper d’autres produits », expliquait d'ailleurs récemment Benoît Grisoni, directeur général de Boursorama, dans les colonnes de cBanque. « Nous n’avons pas forcément atteint le plein régime au niveau de l’équipement de nos clients (…) certains commencent avec de petits montants, puis basculent petit à petit vers une utilisation plus importante, et s’équipent ensuite d’autres produits, d’épargne ou de crédit ».

La stratégie est différente pour Fortuneo. Sa base clients progresse plus lentement et sa clientèle commence à s'équiper en produits bancaires. De fait, la filiale d’Arkéa est la banque en ligne qui connaît la meilleure dynamique. Depuis 2013, Fortuneo a plus que doublé ses revenus annuels quand, dans le même temps, ceux de BforBank ont plutôt stagné et le PNB de Boursorama s’est lui replié de 8%. Concernant Monabanq, la banque en ligne du Crédit Mutuel-Cofidis, celle-ci n’a engrangé que 23 millions d’euros de revenus, en baisse de 14% par rapport à fin 2016.

Les revenus d’Orange Bank en nette baisse

Deux mois seulement après son lancement, le PNB de la dernière arrivée dans le secteur bancaire atteignait près de 64 millions d’euros, quasiment le double de celui de BforBank dont le compte courant est opérationnel depuis 2015. Toutefois, Orange Bank, née du rapprochement avec Groupama Banque, a récupéré la clientèle de la filiale bancaire de l’assureur. Groupama Banque, d’après les derniers chiffres connus, comptait quelques 525 000 clients. Néanmoins, le modèle économique d’Orange Bank doit encore faire ses preuves. La banque en ligne a vu ses revenus chuter de 37% en 2017.

Crédits : entre 26,6 millions et 6 milliards d’euros prêtés en 2017

En cette période de taux bas, il devient plus compliqué pour les banques d’attirer de nouveaux clients grâce à leur offre d’épargne. La bourse et les livrets sont pourtant les deux produits historiques des banques en ligne. En revanche, le contexte est plus propice au crédit (immobilier et consommation). Une fois contracté, il s’agit d’une source de revenu régulière et sur le long terme pour les établissements bancaires. Il permet en outre de fidéliser les clients. Bien consciente de cela, les banques en ligne se mettent progressivement au crédit immobilier. Mais toutes ne l’ont pas lancé au même moment et cela s’observe dans leur bilan.

Ainsi Boursorama Banque, la première dans notre échantillon à avoir lancé le prêt immo, détient 6,1 milliards d’euros d’encours de crédits fin 2017, bien loin devant Orange Bank et ses 2,2 milliards de créances (émanant de Groupama Banque). Quant à Fortuneo et BforBank, ces dernières ayant lancé le crédit immobilier respectivement en mars et avril 2017, elles n’ont pas encore atteint leur rythme de croisière. L’encours de crédits de BforBank ressort ainsi à 26,6 millions d’euros fin 2017, derrière Monabanq et ses 97 millions d’euros à l’actif de son bilan. Cette dernière ne peut pourtant s’appuyer que sur ses prêts à la consommation. Le lancement du crédit immobilier y est attendu pour début 2019, nous confiait récemment Alain Colin, directeur général de la banque en ligne.

En dépit de la jeunesse de son offre, Fortuneo réalise tout de même une nette remontée à 316,5 millions d’euros, après 57,9 millions à fin 2016. Elle, qui tirait jusqu’à présent l’essentiel de ses revenus des produits d’épargne, peut désormais compter sur ce nouveau levier de croissance.

4 milliards en moyenne : les banques en ligne ne manquent pas d’épargne

Alors que leurs encours de crédits restent encore faibles comparés aux banques traditionnelles, les banques en ligne font presque jeu égal le terrain de l'épargne. En effet, les cinq acteurs à distance pris en compte disposent chacun en moyenne de 4,3 milliards d’euros de dépôts dans leurs livres, soit autant que le Crédit Agricole Anjou-Maine qui compte 4,4 milliards d’encours à fin 2017. Dans le détail, c’est Boursorama Banque qui, avec 8,2 milliards d’euros, a reçu le plus d’épargne. Elle est suivie de près par Fortuneo (7,5 milliards).

Néanmoins, rapporté à son nombre de clients, l’encours moyen de Boursorama paraît plutôt bas au regard de ses concurrentes. Ainsi, un client de Boursorama dépose en moyenne 6 000 euros dans la banque, contre plus de 11 000 euros pour les clients de BforBank et Fortuneo. Un rapport du simple au double qui illustre la stratégie de la filiale de la Société Générale basée sur la croissance forte et rapide de son vivier clients.

Fortuneo : la seule banque en ligne à être rentable

Alors que tous les autres acteurs à distance accusent des pertes, Fortuneo est le seul établissement à engranger des bénéfices. Une fois toutes les charges déduites, ce dernier a dégagé en 2017 un résultat net de 9,3 millions d’euros, en hausse de 4% par rapport à 2016.

A l’inverse, étant au début de sa période de conquête clients et après avoir dû faire face à des problèmes techniques en amont de son lancement, Orange Bank a creusé encore davantage ses pertes en 2017. La banque de l’opérateur a perdu 76 millions d’euros l’an passé, contre -21 millions en 2016. Boursorama a également vu son résultat net baisser drastiquement. Ce dernier passant de -24 millions à -49 millions d’euros en un an. Une perte assumée par son directeur général : « Nous acceptons d’être en position de ne plus être rentable, en France, car les investissements marketing sont extrêmement significatifs pour attirer de nouveaux clients. » Dans des proportions moindres, cette analyse vaut également pour BforBank et Monabanq. Ces deux banques ont chacune perdu près de 3 millions d’euros supplémentaires en 2017. Leur déficit net ressort à respectivement -20,2 millions et -8,6 millions l’année passée.

Entre 3 et 10 fois moins de salariés qu’une banque régionale

N’ayant ni agence rattachée, ni conseiller personnel et s’adressant principalement voire exclusivement aux particuliers, les banques en ligne tournent avec très peu de salariés par rapport aux acteurs traditionnels. A la fin 2017, Orange Bank s’appuyait sur 784 collaborateurs, suivie par Boursorama Banque et ses 750 salariés. Les effectifs chez Fortuneo (494), BforBank (269) et Monabanq (189) sont encore plus restreints. A titre de comparaison, le Crédit Agricole Anjou-Maine compte 2 074 employés.

En résumé :

Malgré une présence médiatique forte, les banques en ligne restent des « petits acteurs ».

Elles sont dans une stratégie de croissance rapide et elles réalisent de fortes dépenses marketing (publicité, offres de bienvenue).

Les banques en ligne, à l’exception de Fortuneo, sont par conséquent largement déficitaires.

Les encours crédit et épargne sont pour l’heure déséquilibrés. C’est une conséquence de leur offre historiquement centrée sur l’épargne. Cela leur laisse une importante marge de manœuvre pour octroyer des prêts et ainsi générer une source de revenu importante.

Leur modèle économique définitif, basé sur un compte low cost et sur la souscription d’autres produits bancaires (épargne et crédit), reste donc encore à construire.

Intelligence artificielle : le droit comme garant de la confiance ?

Ce jeudi 28 juin, le cabinet Racine était l’endroit idéal pour aborder la question du droit dans l’intelligence artificielle. Invités par l’Acsel, onze experts étaient présents pour débattre des principales tendances et directions associées à la réglementation de cette nouvelle technologie au potentiel bien connu.

Réunis en trois tables rondes, les intervenants étaient chargés de répondre aux questions de nos animateurs autour de différents thèmes. “Le droit s’applique-t-il à l’intelligence artificielle ?” marquait ainsi la première rencontre animée par Éric Barbry, avocat associé au cabinet Racine. 

Mais alors “Quel cadre de confiance pour le développement de l’IA ?” Ce second volet était conduit par Isabelle Galy, membre fondateur du Hub France IA ...

 tandis que Nicolas Herbreteau, responsable des affaires publiques chez Edenred, concluait la conférence avec un troisième débat sur le thème  “Faut-il mettre des limites éthiques à l’IA ?” pour achever cette belle matinée tech.

Intelligence artificielle : l’heure de la réglementation 

La problématique ne date pas d’hier, et pourtant : avec le développement de l’IA et l’arrivée prochaine de son sacre au sein des technologies les plus disruptives, celle-ci est toujours plus actuelle. Avec un imaginaire collectif et culturel suffisamment fort pour faire redouter la société civile de l’avancée de cette technologie, la question de l’éthique reste à définir avant de réglementer un secteur encore balbutiant.

C’est un domaine potentiellement porteur d’énormes attentes sur l’emploi, la recherche et le développement de nouveaux biens et services, et promis à un impact révolutionnaire jamais vu. Avant l’avènement concret et global de cette technologie, il convient cependant de fixer un cadre réglementaire et législatif permettant d’allier deux principes : la protection du consommateur et de ses données personnelles alors même que les séquelles de l’affaire Snowden et Cambridge Analytica sont encore palpables, et l’assurance des acteurs économiques du marché de se développer dans un contexte serein et favorable à une auto-régulation, voire à une autonomie accordée aux entreprises qui façonne l’IA de demain dès aujourd’hui.

Le secteur vu de l’Europe

Cette équation comporte une inconnue de taille : trouver le moyen de lier les dimensions éthiques et business de l’IA. Romain Delassus, conseiller au numérique auprès du Directeur Général de la Direction Générale de l’Entreprise, estime que “le coeur du sujet de l’IA est la compétitivité économique et technologique”. Pour Nicolas Herbreteau, une question s’impose : Dès lors, comment faire conjointement exister ces deux objectifs ?

“On ne peut pas mener le combat de l’éthique et de la vie privée si notre propre écosystème est déclassé technologiquement, c’est ici que le bât blesse en France. Nous sommes une grande puissance pour la recherche fondamentale en IA mais on tarde à en tirer le bénéfice d’un point de vue business. Ce sont par ces innovations business que nous arriverons à mettre en valeur nos points de vue éthiques européens.” Romain Delassus, conseiller au numérique auprès du Directeur Général – Direction Générale de l’Entreprise (D.G.E)

L’ouverture en avril dernier d’une communication de la Commission Européenne est un autre indice du souhait assumé des institutions européennes de construire une stratégie à 27 (post-Brexit) sur le développement de cette technologie. Après tout, “L’économie numérique s’est construite en dehors des frontières nationales”  toujours selon Romain Delassus : dès lors, pourquoi ne pas aboutir à la création d’un organe de contrôle et de surveillance européen, à l’image d’un GIEC (Groupe Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat) de l’IA ?

« L’Europe peut compter dans le domaine de l’IA sur des chercheurs, des laboratoires et des start-ups de très haut niveau. L’UE figure également en très bonne place dans le domaine de la robotique et dispose d’entreprises de premier plan au niveau mondial dans les secteurs du transport, des soins de santé et de la fabrication, qui devraient miser sur l’IA pour rester compétitives. Toutefois, la forte concurrence internationale exige une action coordonnée de la part de l’UE si celle-ci souhaite être en première ligne dans le développement de l’IA. » – extrait du communiqué de presse de la Commission Européenne

L’éthique, une voie complémentaire au droit “dur ?”

Qui dit action coordonnée, dit réglementation commune. En ce sens, la Commission Européenne estime que pour permettre au secteur de décoller, il faudra légiférer avec “beaucoup d’éthique et un peu de responsabilité”. Éric Barbry est à la relance : Mais que peut donc signifier l’éthique en droit communautaire applicable à l’IA ? Concrètement, le principe d’éthique permettrait d’édifier une soft-law pouvant associer rapidité et fluidité législative. Cela sera-t-il suffisant pour répondre aux attentes des entreprises de l’IA qui souhaitent un législation souple, voire une auto-régulation ?

Transnationales, les règles d’éthiques présentent l’avantage de ne pas modifier le droit communautaire de façon transversale à court terme, même si l’arrivée des voitures autonomes et des objets connectés spécifiques au domaine de la santé invite l’Europe à la réflexion, au même titre que le droit sur la propriété intellectuelle. Un exemple de questions à se poser à l’avenir : dans le cadre d’une création artistique associée à une IA ou un robot, à qui revient le droit de paternité ?

Mais légiférer avec l’éthique comporte également des risques : Alexandra Bensamoun, professeure à l’université Rennes 1 et qualifiée au CSPLA (Conseil Supérieur de la Propriété Littéraire et Artistique), tient à rappeler ces menaces que sont la privatisation de la norme et le désengagement de l’État, seul détenteur de l’autorité publique et du pouvoir de coercition pour arbitrer le marché.

Quel rôle pour le législateur ?

L’exonération des risques de développement peut être dans ce cas l’une des mesures concrètes à considérer pour un ensemble d’entreprises versées dans le façonnement de l’IA.

Quid de la responsabilité ? Si aujourd’hui un robot mis en circulation dans le marché est systématiquement l’objet d’une certification, l’idée de l’intégration d’une “boîte noire” propre à chaque innovation robotique fait son chemin.

Pour Olivier Guilhem, juriste chez Softbank Robotics, la volonté du législateur n’est cependant “pas claire” : preuve en est le rapport Villani, nouvelle pièce ajoutée au corpus de la législation sur les nouvelles technologies, où le mot “légiférer” est totalement absent. D’autant plus que l’arrivée de la directive RGPD et la promulgation de la loi pour une République numérique ne sont guère suffisantes, ni pertinentes pour stabiliser un régime de la responsabilité jugé défaillant dans le cadre du développement de l’IA. L’article 1245 du Code Civil est notamment pointé du doigt, au vu de son manque d’adaptabilité avec un développement concret de l’IA. La spécificité de cette technologie, rappelle Olivier Guilhem, est qu’elle est autonome et apprenante, et l’exemple avancé du chatbot Tay de Microsoft sert à illustrer que si le produit n’est pas forcément défaillant, ses consommateurs peuvent l’être. 

À propos, connaissez-vous Norman, la nouvelle IA psychopathe venu du MIT ?

Le contraste est également fait avec le récent cas de Cambridge Analytica. Ainsi, on fustige la fuite des données personnelles à l’origine du scandale. Mais en terme d’éthique, qu’en est-il de l’activité même des influenceurs politiques ?

Les réalités d’un marché en pleine expansion

La succession d’affaires rendues publiques concernant divers abus à l’origine ou potentiellement dues aux nouvelles technologies attirent cependant la vigilance du consommateur qui devient de plus en plus regardant face au développement des outils de demain. Deep fakes, très actifs lors de la dernière campagne présidentielle américaine, clonage des données biométriques ou encore programmes de voix artificielles basées sur des voix humaines, à l’image de l’algorithme Lyrebird : une maturité globale des citoyens à l’égard de l’IA ne peut qu’amener à une maturité politique et un retour critique nécessaire pour comprendre et réglementer le secteur dans le bon sens.

Dès lors, comment permettre à l’Homme de garder la main face à l’évolution technologique ?

De l’avis de Yacine Si Abdallah, chargé de mission auprès de la présidente de la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés, Isabelle Falque-Pierrotin, il ne faut cependant pas céder au déterminisme technologique et avoir une approche plus terre à terre de ces innovations aux intérêts prometteurs. La CNILidentifie donc deux enjeux : la déresponsabilisation des nouveaux artefacts techniqueset l’équilibre entre l’attachement à la protection des données personnelles tout en adaptant de facto la réglementation pour les besoins de développement de l’intelligence artificielle. Le risque de se retrouver face à une dilution des responsabilités implique la mise en place d’une vigilance collective à l’égard de l’utilisation des données personnelles des consommateurs, nuance toutefois le conseiller.

En ce sens, si les dispositions prises par la directive RGPD, à l’instar du Cloud Actaméricain, semblent partir d’une bonne intention, leur rentabilité demeurent discutables aux yeux de Nozha Boujemaa, directrice de recherche à l’INRIA : l’essentiel repose dans la nécessité de diversifier l’offre pour inscrire l’algorithme comme technologie de la confiance.

Si la confiance peut s’acquérir par la technologie, elle peut également s’obtenir par la conciliation des parties prenantes. Afin de rendre plus laconique et précis un “droit trop bavard”, le député de la 1ère circonscription de Paris et CEO d’Alantys Technology Sylvain Maillard met en avant la mise en place de conditions juridiques souples enchâssées dans un système de charte contraignante à destination des entreprises : le secteur de l’IA doit se prendre en main, mais sous la surveillance de l’État.

Isabelle Galy nuance : et du côté des entreprises ? Ce cas de figure est en tout cas redouté par Guillaume Champeau, directeur des relations publiques et éthiqueschez Qwant. S’il considère la directive RGPD comme un possible et potentiel avantage concurrentiel pour l’Europe, la législation doit être une force pour le secteur en confiant la responsabilité aux acteurs économiques pour réguler le marché grâce notamment…aux capacités de l’IA.

Blockchain et smart-contracts : une solution technologique à un problème éthique ?

« Il y a toujours de l’humain derrière les algorithmes, n’oublions pas ça. Les algorithmes ne sont pas une baguette magique où on appuie sur un bouton, il faut savoir ce que l’on fait quand on les utilise. » Nozha Boujemaa, directrice de recherche – INRIA

Florence G’Sell, professeur à l’Université de Lorraine et chercheur associée à l’Institut des Hautes Études sur la Justice, souligne l’importance future du développement des “smart-contracts”, déjà efficient dans les processus d’automatisation. Permis par les technologies de réseaux décentralisés sans intermédiaire, ou technologie blockchain, ces contrats intelligents trouvent une résonance particulière dans les domaines de l’assurance et de la finance. L’exemple cité de Primavera De Filippi et de son oeuvre d’art dénommée plantoïde, fonctionne sur un principe mêlant smart-contract et cryptomonnaie qui pourrait être une illustration de process pour inscrire la confiance dans le secteur. En complément de la création d’une autorité de gestion des machines intelligentes ?

La pédagogie est également de rigueur pour dissiper certains doutes. Diane Dufoix-Garnier, directrice des relations gouvernementales et des affaires réglementaires chez IBM, rappelle l’importance du principe d’intelligence augmentée liée à l’intelligence artificielle. Dans le cadre d’une étude portant sur la détection du cancer du sein aux États-Unis, selon les chiffres du National Institutes of Health (NIH) et cités dans le Plan de recherche et de développement stratégique sur l’IA établit par le gouvernement américain en octobre 2016, le taux d’erreur de détection d’une IA s’élève à 7%, contre 3% pour un oncologue. L’étude montre cependant qu’une analyse de concert effectuée par l’IA et par l’oncologue garantissait un taux d’erreur avoisinant 1%.

« Nous sommes loin d’être au niveau des standards de scénarii de science-fiction : les IA conceptualisées sont très faibles dans une grande majorité. Malgré le deep learning, les algorithmes se plantent très souvent : tout dépend de l’action humaine au préalable et il ne faut pas oublier que l’humain est seul responsable de la maîtrise technologique. » Nozhaa Boujemaa, directrice de recherche – INRIA

La technologie va-t-elle tuer la créativité ?

Chapo

La technologie va-t-elle tuer la créativité ?

Épineuse question à laquelle a dû répondre Samsung, représentée par YoungHee Lee, lors du Festival International de la Créativité - Cannes Lions. Si la Global CMO du groupe aura tôt fait de recentrer le débat sur l’unique culture de sa société, sa keynote a le mérite de clarifier la vision d’un acteur qui, né du principe « tech first », construit désormais sa stratégie en se focalisant sur le « human first ».

BodyLe consommateur est notre Étoile du Nord

YoungHee Lee, Global CMO - Samsung.

 

La "nouvelle" mission du marketing

 D'entrée de jeu, YoungHee Lee entend démontrer l’effet disrupteur que la technologie a toujours eu sur la société. « Elle change nos usages, nos vies, et jusqu’à notre culture. Or le changement apporte toujours de nouveaux challenges. »
Vous rendez-vous compte ? 40% des jobs qui existent aujourd’hui vont bientôt être déshumanisés par l’IA.Dans ce contexte, la Global CMO de Samsung estime que le rôle des marketeurs n’est plus seulement de transformer et d’aider à effectuer des ventes, mais plutôt d’anticiper sur les nouvelles technologies, de comprendre leurs effets sur la société, et d’influencer leur déploiement pour que ces dernières servent le consommateur, et derrière l’humain.
Le modèle à respecter est simple : c’est la créativité qui influence la manière dont on applique la technologie et pas la technologie qui impose les limites de la créativité.

La technologie développe les capacités humaines. La stratégie marketing de Samsung ? Répondre au désir des consommateurs de voir les marques s’engager dans des programmes RSE, y associer une bonne part de « tech for good », pour démontrer comment la technologie du groupe vient développer les capacités humaines et non les brider. La promesse qui façonne toutes les campagnes contemporaines de Samsung est née : « Do What You Can’t ».

Accompagnée de Malcolm Poynton, Global Chief Creator de l’agence Cheil WorldWide (filiale de Samsung), YoungHee Lee revient sur les initiatives de sa société.

De "Relumino" qui aide les personnes malvoyantes à mieux percevoir leur environnement pour retrouver leurs capacités créatives perdues…

… à "Dytective" qui, en mêlant ingéniosité logicielle et matériel, permet de détecter la dyslexie presque gratuitement en moins de 15 minutes (contre des années dans le circuit éducatif normal)... 

… en passant par le projet "Good Vibes" qui entend doter pour la première fois les sourds-muets d’un système de communication bidirectionnelmêlant l’ancien langage du morse aux nouvelles innovations que sont le smartphone, l’écran tactile et le vibreur…

… ou encore "KT the Life Saving TV" qui resocialise les personnes âgées esseulées en aidant la société à contrôler leur état de santé simplement lorsqu’ils allument leur télévision.

Par son exemple, Samsung entend démontrer que la technologie, appliquée avec créativité aux besoins de l’humanité, permet de supprimer les limites à son inspiration telles que la maladie et l’isolation.
La technologie ne peut pas tuer la créativité
Les haters sont le Titanic, et nous les créatifs, nous sommes l’iceberg !
Pour Samsung, il est clair que la technologie ne peut pas tuer la créativité. Pour appuyer ses dires, la marque s’appuie notamment sur les propos de Casey Neistat, célèbre cinéaste et influenceur YouTube.
Rappelons que le créatif est aujourd’hui l’un des ambassadeurs de la promesse « Do What You Can’t » qui définit la stratégie marketing de la firme coréenne à travers le monde et défend vigoureusement l’idée selon laquelle la créativité naît de la contrainte et ne pourra donc jamais s’éteindre (rappelant l'approche créative de Burger King ).
Quand vous êtes un créatif, la seule chose dont vous avez besoin, c’est d’un téléphone, une connexion internet et une bonne idée. 
internet avez-vous dit ? Cela tombe bien. YoungHee Lee rappelle que « grâce à la technologie, d’ici la fin 2018, plus de 66% de la population mondiale aura un smartphone et plus de 50% (soit 3,6 milliards d’individus) disposera d’un accès à Internet, marquant un cap historique dans l’histoire de l’humanité ».
 Sourcé par Thibault Deschamps Hub institut

Réunion virtuelle par hologramme

 

 

 

Réunion virtuelle par hologramme interposé dans l’immobilier démontrée par BNP Paribas Real Estate

Lors de Viva Technology, BNP Paribas Real Estate présente une expérience qu’il baptise holoportation. Les personnes dialoguent entre elles via leur hologramme qui peut se déplacer dans un lieu distant. Le projet est encouragé par Thierry Laroue-Pont, Président du Directoire de BNP Paribas Real Estate.

Révolutionner le parcours client dans l’immobilier

BNP Paribas Real Estate applique cette technologie au parcours client dans l’immobilier. Cette innovation permet à un investisseur basé à Hong Kong de rencontrer son consultant immobilier implanté à Francfort pour visiter un bien immobilier à Londres, qu’il s’agisse d’un bien neuf ou en construction.

Les consultants immobiliers peuvent ainsi organiser des réunions avec leurs clients investisseurs, sans se déplacer, et se réunir via leur hologramme dans un espace virtuel. On voit et on interagit avec son interlocuteur. Un professionnel de l’immobilier peut par exemple dessiner sur un plan ou encore tendre un document à son client.

Cette innovation a été conçue par la startup Mimesys, créatrice d’une plateforme de réunions holographiques, avec le casque de réalité immersive HTC VIVE. La capture holographique développée par Mimesys sert à projeter une représentation de la personne afin de participer à une réunion virtuelle interactive, partout dans le monde. Ce n’est pas un avatar, mais la vraie personne.

De nouvelles avancées depuis mars

Cette plateforme a été présentée à Cannes en mars 2018, au MIPIM, le salon international de l’immobilier. Deux mois plus tard, cette technologie est proposée en démonstration au grand public au salon Viva Tech et intègre de nouvelles avancées.

Il est aujourd’hui possible de vivre l’expérience en utilisant le casque HTC Vive Pro. La qualité audio et le confort sont améliorés. La résolution graphique est meilleure. Le casque Vive Pro dispose de deux écrans OLED, permettant une résolution de 2880 × 1600 pixels, soit une amélioration de 78 % par rapport à la version précédente. Le champ de vision est de 110° pour une meilleure immersion.

BNP Paribas Real Estate concrétise actuellement la mise en place réelle de cette innovation à Londres et à Hong-Kong, afin que l’expérience soit vécue par le plus grand nombre d’utilisateurs. BNP Paribas Real Estate estime que l’innovation est sortie de sa phase expérimentale.

Découvrir les projets en 3D à distance

Autre usage possible, imaginez que vous envisagiez d’investir dans un bien immobilier quelque part en Europe sans avoir le temps de prendre l’avion pour traverser le continent. Vous pourrez maintenant réaliser des visites depuis le bureau BNP Paribas Real Estate le plus proche de vous.

Vous mettez votre casque HTC Vive. Vous êtes plongé dans une salle de réunion où se trouvent des maquettes de projets immobiliers en 3D, que vous pourrez découvrir. Votre consultant immobilier est également présent dans cet espace virtuel via sa représentation holographique. Vous pouvez à présent visiter l’actif immobilier de votre choix. En pointant la maquette d’un immeuble, vous pourrez modifier sa forme ou sa taille avec vos mains, mais aussi vous télé-transporter directement à l’intérieur pour visiter les locaux comme si vous y étiez.

BNP Paribas Real Estate couvre l’ensemble du cycle de vie d’un bien : promotion, Investment Management, property Management, transaction, conseil et expertise. Cette filiale de BNP Paribas emploie 5100 collaborateurs pour 811 millions d’euros de revenus. BNP Paribas Real Estate intervient dans 36 pays (15 via ses implantations et 21 via son réseau d’alliances) en Europe, Moyen Orient et Asie.

Les cinq fondements du management du XXIe siècle

© Getty Images

Dans un monde qui change, le cadre managérial de l’entreprise traditionnelle apparaît de moins en moins adapté. Critiqué pour son caractère infantilisant et excessivement contraignant, il se révèle contre-productif au regard des enjeux actuels.

Pour rendre l’entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement, de nouveaux modèles de management émergent, comme celui de l’entreprise libérée, popularisé par le professeur Isaac Getz : dans ce système radical fondé sur la confiance et l’autonomie, chacun a la liberté des actions qu’il estime les plus bénéfiques pour l’entreprise. Le risque est cependant de tomber dans un rejet sans nuance du management alors que parvenir à tirer le meilleur de ses équipes est plus que jamais une nécessité. Les bouleversements technologiques et sociétaux de l’ère digitale ne signent pas la fin du management mais en exigent une complète remise à plat.
Le management vise à définir l’organisation et les moyens qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en fonction des ressources dont elle dispose. Pour l’industrie du début du XX^e siècle, le défi était de parvenir à fabriquer en masse des produits complexes avec une productivité et une qualité suffisantes, ainsi qu’une main d’œuvre très peu qualifiée. Des processus fractionnés, des gestes simples, des règles strictes, une rémunération attractive… Le taylorisme constituait une réponse adaptée aux produits, à la main d’œuvre, mais aussi à la réalité de l’entreprise de son temps, mettant pour la première fois en évidence ces trois dimensions qui demeurent au cœur de toute approche managériale.

Un monde de ruptures

Aujourd’hui, le personnel est largement éduqué et sait appréhender la complexité. Ce n’est plus la capacité physique de la « force de travail » qui compte mais sa capacité cognitive, qui va lui permettre non plus de fabriquer à la chaîne des produits identiques mais d’adapter l’offre en permanence pour faire face aux évolutions rapides de la demande et de la concurrence. Quant à l’environnement de l’entreprise, il a connu, ces quinze dernières années, des bouleversements considérables dont les GAFA offrent une parfaite grille de lecture. A l’ère de Google, l’information est libre et ouverte, et plus seulement l’apanage du chef. A l’ère d’Amazon et du cloud, l’individu peut disposer de ressources jadis réservées aux organisations. A l’ère de Facebook, les relations ne se définissent plus selon des axes verticaux et horizontaux mais se développent en réseaux, souvent au-delà des frontières de l’entreprise. Enfin, à l’ère d’Apple, de l’iPhone et de l’iPad, ce sont la géographie et la temporalité du travail, ses locaux et ses horaires, qui volent en éclat. Rapport à l’information, aux moyens, aux personnes, au temps et à l’espace ; autant de ruptures fondamentales que ne peut ignorer le management.
Dans un monde digitalisé dont l’acronyme « VUCA » (« volatility », « uncertainty », « complexity », « ambiguity ») résume bien la difficulté, l’entreprise doit donc cultiver la capacité d’adaptation de ses collaborateurs pour qu’ils continuent à œuvrer dans le sens de sa stratégie en dépit des turbulences. Stimuler la capacité d’apprentissage, favoriser la réflexion et la créativité, et encourager l’initiative, telles doivent être désormais les priorités du manager s’il veut durablement atteindre ses objectifs. Dès lors, voici les cinq fondements d’un management qui réponde aux enjeux actuel.

1. Donner du sens

Cette exigence, notamment identifiée par l’auteur américain Daniel Pink, correspond à une attente générationnelle et sociétale forte vis-à-vis du travail. L’époque n’est plus à l’obéissance sans poser de questions ni aux sacrifices pour une hypothétique carrière. Désormais, le travail doit être engageant, motivant, immédiatement gratifiant et contribuer au progrès de la société. Le salarié est le client d’une « marque employeur » dont il doit adhérer aux valeurs pour être performant. Il appartient au manager de retravailler et de reformuler le discours pour inscrire son équipe dans ce grand dessein.

2. Développer l’autonomie

Isaac Getz affirme qu’il ne faut pas manager « pour les 3% », c’est-à-dire imposer à tous des règles inspirées par le comportement d’une minorité d’irréductibles. Le contrôle engendre bureaucratie et inefficience, mais aussi démotivation des collaborateurs dont on met en doute le sens des responsabilités et l’honnêteté. Le manager ne doit pas être celui qui « met des choses en place » mais, au contraire, celui qui s’oppose à la surenchère procédurale en accordant a priori sa confiance (lire aussi l’article : « Les neurosciences de la confiance »). Et dans le cas où certains en abuseraient, il lui faudra avoir le courage d’aller leur demander directement des comptes.

3. Ouvrir l’information

Longtemps, détenir l’information était un enjeu de pouvoir, ce qui la rendait exclusive (lire aussi la chronique : « Quatre conseils pour étendre votre pouvoir dans l’entreprise »). Dans combien d’entreprises cache-t-on « les chiffres » aux collaborateurs ? Les partager, c’est pourtant permettre à tous d’être sensibles à la situation et leur donner les moyens d’apporter leur contribution. Il s’agit là d’un changement culturel majeur, notamment pour le manager qui n’est plus le dépositaire ni le gardien de l’information mais, au contraire, le principal agent de sa circulation et de son utilisation.

4. Développer l’agilité et les approches itératives

Avancer à petits pas – à l’image des méthodes lean start-up ou design thinking – ne veut pas dire sans cap ni détermination, mais cela facilite l’acceptation de l’échec, la prise en compte d’idées ou de circonstances nouvelles, et donc l’innovation. L’agilité nécessite une posture pragmatique, ingénieuse et sceptique que le manager doit s’attacher à développer dans son équipe. Il lui faut créer une urgence du concret, valorisant davantage les faits et l’expérimentation que les théories et les modèles.

5. Insister sur le droit à l’erreur

Par définition, l’innovation emprunte des chemins inédits qui n’offrent aucune garantie de réussite, de même que l’excellence se construit bien souvent à partir d’une répétition d’échecs inlassablement corrigés. Le droit à l’erreur n’est pas une licence à la médiocrité mais un encouragement à la prise de risque dès lors qu’elle permet à l’entreprise de progresser. Le manager doit veiller à ne pas culpabiliser, stigmatiser ou donner de leçons. Son rôle est, au contraire, de dédramatiser l’échec et de prendre le recul nécessaire pour en tirer les enseignements, les points positifs et les axes d’amélioration.
Ces cinq évolutions des pratiques managériales réaffirment par-dessus tout la primauté de la dimension humaine du management. Le manager n’est plus un contremaître, qui donne des ordres, ni un superviseur, qui contrôle et pilote, mais un coach dont le but premier est de développer le potentiel des collaborateurs. Il lui faudra lui-même progresser et acquérir des techniques et des compétences nouvelles mais, pour que cette révolution s’accomplisse, c’est à toute l’entreprise qu’il appartiendra de faire évoluer son organisation, ses systèmes d’évaluation, d’incitation, de promotion et de formation. En un mot, sa culture.

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Ludovic Cinquin

Directeur général d’Octo Technology, cabinet de conseil en technologies et en management des systèmes d’information. En parallèle de ses activités de management, il accompagne les grands comptes dans le cadre de missions de conseil stratégique. Avec un credo : la technologie est un puissant levier de transformation qui nécessite de nouvelles […]

l'usine numérique ou 4.0

L'usine du futur s'est plus diffusée dans les médias que dans la réalité. Rares sont les usines totalement numériques, et les démarches entreprises peinent parfois à remplir leurs promesses. La raison : un manque de réalisme et de méthode qui laisse place aux mirages.

Première croyance : il suffirait de fournir des données à un logiciel d'intelligence artificielle sans comprendre ce qu'elles signifient, pour obtenir des résultats. Ces technologies sont utiles pour des tâches impossibles à modéliser, comme doter l'ordinateur des cinq sens (analyse d'images, de bruits...). Mais elles doivent être associées à une expertise industrielle et à une modélisation physique des machines ou des processus.

C'est une différence de taille avec le monde de l'internet grand public : le consommateur est impossible à modéliser et 90 % de recommandations d'achat pertinentes satisfera une librairie en ligne. Un crash tous les dix décollages pour une compagnie aérienne serait une catastrophe.

Deuxième croyance magique : le big data. Investissez et vous verrez surgir la valeur des données. Pour garantir une rentabilité, il faut au contraire identifier où les leviers de valeur technologiques (prototypage accéléré avec l'impression 3D, puissance de calcul grâce au cloud, automatisation de l'analyse de données, méthodes agiles,...) seront utiles, puis trouver un chemin rentable pour réaliser cette valeur. Certaines données sont trop coûteuses à collecter. D'autres seront collectées et traitées au niveau de la machine plutôt que stockées.

Autre mythe : les compétences dans les matériaux ou les processus, seraient dévalorisées par le numérique. Dans l'industrie, ces compétences traditionnelles représenteront toujours 90 % de la valeur ajoutée. Les entreprises qui peineront à être performantes sur les 10 % restant seront anéanties par leurs concurrents. Mais il en ira de même pour celles qui délaisseront les premiers 90 %.

Quatrième erreur : sous-investir dans l'intelligence naturelle. Dans de nombreux accidents d'avion, les circonstances - météorologiques, de fatigue ou de stress - font que le pilote ne peut plus absorber les informations fournies par le système. Ces problèmes sont connus dans l'aéronautique, la santé ou les transports. Mais les méthodes pour les résoudre sont ignorées de ceux trop focalisés sur les promesses de l'usine de demain pour se soucier qu'elle fonctionne dans le monde présent !

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A l'inverse, des technologies éprouvées donnent des résultats intéressants :

o Impression 3D pour la production ou le prototypage. Elle permet de remplacer un nombre croissant de pièces complexes ou soumises à des contraintes d'approvisionnement ;

o Maintenance prédictive pour réduire les arrêts de production, basée sur l'expertise métier et l'analyse de « signaux faibles » permettant de réparer une machine avant qu'elle ne tombe en panne ;

o Optimisation de la production, par exemple pour réduire de moitié les rebuts dans un site réalisant la découpe de tubes ;

o « Digital Lean » pour améliorer la production. C'est une révolution pour les spécialistes du domaine, qui privilégiaient le papier et le crayon pour libérer les ouvriers de la rigidité des systèmes de production d'ancienne génération ;

o « jumeaux numériques », à partir de données de fabrication et d'utilisation pour suivre l'état précis d'une machine (usure des pièces, performance,...) sans devoir arrêter l'équipement pour l'inspecter ;

Cette diversité dévoile le cinquième défi : que l'ensemble d'un système de production tire les bénéfices de technologies nouvelles, d'une multitude de façons dont la plupart ne seront visibles qu'au plus près du client ou du site de production.

C'est là le défi principal pour les dirigeants : il s'agit moins d'arbitrer des projets ou de proposer une vision détaillée, que de poser des principes d'architecture, d'outiller et d'inspirer leur organisation. Pour que cette transformation se fasse, en grande partie sans eux.

Vincent Champain est cadre dirigeant et président de l'Observatoire du long terme

l'intelligence artificielle; en finir avec les mirages

L'intelligence artificielle suscite nombre de prophéties déconnectées de la réalité technologique. Une partie de ces envolées prend des termes techniques au pied de la lettre, sans compréhension de leur réelle signification. Il y aurait moins de fantasmes si on avait parlé de « classification automatique de motifs complexes » plutôt que d'« intelligence artificielle ».

Le terme de « réseau de neurones » laisse imaginer un cerveau numérique, alors que la réalité est celle de « matrices de convolutions », des calculs itératifs intensifs menés sur de gigantesques matrices numériques. A l'inverse, des technologies puissantes mais aux noms moins évocateurs (programmation génétique, forêts aléatoires ou « gradient boosté ») soulèvent moins de fantasmes.

Intelligence augmentée

Comme le rappelle Andrew Ng, vice-président de Baidu, ces technologies sont efficaces sur des tâches bien définies. Elles peuvent, mieux qu'un spécialiste, déterminer si une lésion cutanée est cancéreuse. Sans battre un expert, elles peuvent réaliser des tâches fastidieuses à des échelles inatteignables par des individus.

Ainsi, chaque année, GE collecte à l'intérieur de pipelines acheminant le gaz ou le pétrole dix fois la surface de Paris d'images pour détecter des fissures de la taille d'un brin d'herbe. Impossible pour des humains, cette tâche est réalisée par des logiciels, puis confirmée par des experts - créant 350 emplois et évitant de nombreuses fuites.

Beaucoup l'ignorent, mais c'est souvent « l'intelligence augmentée », c'est-à-dire l'intelligence humaine « augmentée » par des outils d'intelligence artificielle, qui donne les meilleurs résultats. Dans un exemple de diagnostic de cancer cité par le Dr Rus, l'intelligence artificielle atteint 7,5 % d'erreur, les médecins spécialistes 3,5 % et les spécialistes outillés de logiciels 0,5 %. Le jeu d'échecs est l'un des premiers domaines dans lequel les ordinateurs ont commencé à battre l'homme. Mais ce sont les « centaures » - joueurs outillés d'intelligence artificielle, mi-humains, mi-machines - qui gagnent désormais les parties « freestyle ».

Vers une bulle de l'IA

Enfin, ces technologies sont l'objet d'améliorations rapides qu'il est tentant d'extrapoler. Dans les années 1970, 1.000 dollars permettaient d'acheter une capacité de calcul équivalent à l'intelligence d'une bactérie. Actuellement c'est celle d'un singe. En 2030, ce serait celle d'un humain, mais avec deux limites. D'abord, cette intelligence artificielle reste une intelligence dite « faible », limitée à des tâches bien définies, comme la reconnaissance d'images. Aucun chercheur au monde ne sait comment on pourrait un jour concevoir une intelligence « forte », capable de sensibilité, d'initiative ou de contextualiser (passer de l'analyse d'image à un diagnostic tenant compte de l'ensemble du patient).

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Ensuite, les extrapolations supposent une amélioration infinie de la puissance des ordinateurs. Or la fameuse loi de Moore, qui exprime cette amélioration, montre des signes d'essoufflement. Imaginons qu'il n'en soit rien : si les capacités de l'iPhone progressaient au même rythme que depuis dix ans, ils auraient en 2280 assez de mémoire pour stocker l'état de chaque atome de l'univers. Il est donc probable que le progrès de l'intelligence artificielle s'essouffle bien avant, laissant un champ large à l'intelligence humaine.

Toute technologie s'accompagne de bulles et l'intelligence artificielle n'y fait pas exception. Pour les dirigeants, privés ou publics, l'enjeu est double : saisir les opportunités offertes par l'intelligence artificielle et éviter ses mirages. A ce jour, ces opportunités apparaissent sous la forme de centaures, humains augmentés par le numérique, plus que sous la forme d'intelligences capables de totalement remplacer l'homme, ce dont aucun chercheur n'a le début d'une preuve.

Vincent Champain, cadre dirigeant et président de l'Observatoire du Long Terme (http://longterme.org)