Réunion virtuelle par hologramme

 

 

 

Réunion virtuelle par hologramme interposé dans l’immobilier démontrée par BNP Paribas Real Estate

Lors de Viva Technology, BNP Paribas Real Estate présente une expérience qu’il baptise holoportation. Les personnes dialoguent entre elles via leur hologramme qui peut se déplacer dans un lieu distant. Le projet est encouragé par Thierry Laroue-Pont, Président du Directoire de BNP Paribas Real Estate.

Révolutionner le parcours client dans l’immobilier

BNP Paribas Real Estate applique cette technologie au parcours client dans l’immobilier. Cette innovation permet à un investisseur basé à Hong Kong de rencontrer son consultant immobilier implanté à Francfort pour visiter un bien immobilier à Londres, qu’il s’agisse d’un bien neuf ou en construction.

Les consultants immobiliers peuvent ainsi organiser des réunions avec leurs clients investisseurs, sans se déplacer, et se réunir via leur hologramme dans un espace virtuel. On voit et on interagit avec son interlocuteur. Un professionnel de l’immobilier peut par exemple dessiner sur un plan ou encore tendre un document à son client.

Cette innovation a été conçue par la startup Mimesys, créatrice d’une plateforme de réunions holographiques, avec le casque de réalité immersive HTC VIVE. La capture holographique développée par Mimesys sert à projeter une représentation de la personne afin de participer à une réunion virtuelle interactive, partout dans le monde. Ce n’est pas un avatar, mais la vraie personne.

De nouvelles avancées depuis mars

Cette plateforme a été présentée à Cannes en mars 2018, au MIPIM, le salon international de l’immobilier. Deux mois plus tard, cette technologie est proposée en démonstration au grand public au salon Viva Tech et intègre de nouvelles avancées.

Il est aujourd’hui possible de vivre l’expérience en utilisant le casque HTC Vive Pro. La qualité audio et le confort sont améliorés. La résolution graphique est meilleure. Le casque Vive Pro dispose de deux écrans OLED, permettant une résolution de 2880 × 1600 pixels, soit une amélioration de 78 % par rapport à la version précédente. Le champ de vision est de 110° pour une meilleure immersion.

BNP Paribas Real Estate concrétise actuellement la mise en place réelle de cette innovation à Londres et à Hong-Kong, afin que l’expérience soit vécue par le plus grand nombre d’utilisateurs. BNP Paribas Real Estate estime que l’innovation est sortie de sa phase expérimentale.

Découvrir les projets en 3D à distance

Autre usage possible, imaginez que vous envisagiez d’investir dans un bien immobilier quelque part en Europe sans avoir le temps de prendre l’avion pour traverser le continent. Vous pourrez maintenant réaliser des visites depuis le bureau BNP Paribas Real Estate le plus proche de vous.

Vous mettez votre casque HTC Vive. Vous êtes plongé dans une salle de réunion où se trouvent des maquettes de projets immobiliers en 3D, que vous pourrez découvrir. Votre consultant immobilier est également présent dans cet espace virtuel via sa représentation holographique. Vous pouvez à présent visiter l’actif immobilier de votre choix. En pointant la maquette d’un immeuble, vous pourrez modifier sa forme ou sa taille avec vos mains, mais aussi vous télé-transporter directement à l’intérieur pour visiter les locaux comme si vous y étiez.

BNP Paribas Real Estate couvre l’ensemble du cycle de vie d’un bien : promotion, Investment Management, property Management, transaction, conseil et expertise. Cette filiale de BNP Paribas emploie 5100 collaborateurs pour 811 millions d’euros de revenus. BNP Paribas Real Estate intervient dans 36 pays (15 via ses implantations et 21 via son réseau d’alliances) en Europe, Moyen Orient et Asie.

Les cinq fondements du management du XXIe siècle

© Getty Images

Dans un monde qui change, le cadre managérial de l’entreprise traditionnelle apparaît de moins en moins adapté. Critiqué pour son caractère infantilisant et excessivement contraignant, il se révèle contre-productif au regard des enjeux actuels.

Pour rendre l’entreprise plus efficace collectivement et épanouissante individuellement, de nouveaux modèles de management émergent, comme celui de l’entreprise libérée, popularisé par le professeur Isaac Getz : dans ce système radical fondé sur la confiance et l’autonomie, chacun a la liberté des actions qu’il estime les plus bénéfiques pour l’entreprise. Le risque est cependant de tomber dans un rejet sans nuance du management alors que parvenir à tirer le meilleur de ses équipes est plus que jamais une nécessité. Les bouleversements technologiques et sociétaux de l’ère digitale ne signent pas la fin du management mais en exigent une complète remise à plat.
Le management vise à définir l’organisation et les moyens qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en fonction des ressources dont elle dispose. Pour l’industrie du début du XX^e siècle, le défi était de parvenir à fabriquer en masse des produits complexes avec une productivité et une qualité suffisantes, ainsi qu’une main d’œuvre très peu qualifiée. Des processus fractionnés, des gestes simples, des règles strictes, une rémunération attractive… Le taylorisme constituait une réponse adaptée aux produits, à la main d’œuvre, mais aussi à la réalité de l’entreprise de son temps, mettant pour la première fois en évidence ces trois dimensions qui demeurent au cœur de toute approche managériale.

Un monde de ruptures

Aujourd’hui, le personnel est largement éduqué et sait appréhender la complexité. Ce n’est plus la capacité physique de la « force de travail » qui compte mais sa capacité cognitive, qui va lui permettre non plus de fabriquer à la chaîne des produits identiques mais d’adapter l’offre en permanence pour faire face aux évolutions rapides de la demande et de la concurrence. Quant à l’environnement de l’entreprise, il a connu, ces quinze dernières années, des bouleversements considérables dont les GAFA offrent une parfaite grille de lecture. A l’ère de Google, l’information est libre et ouverte, et plus seulement l’apanage du chef. A l’ère d’Amazon et du cloud, l’individu peut disposer de ressources jadis réservées aux organisations. A l’ère de Facebook, les relations ne se définissent plus selon des axes verticaux et horizontaux mais se développent en réseaux, souvent au-delà des frontières de l’entreprise. Enfin, à l’ère d’Apple, de l’iPhone et de l’iPad, ce sont la géographie et la temporalité du travail, ses locaux et ses horaires, qui volent en éclat. Rapport à l’information, aux moyens, aux personnes, au temps et à l’espace ; autant de ruptures fondamentales que ne peut ignorer le management.
Dans un monde digitalisé dont l’acronyme « VUCA » (« volatility », « uncertainty », « complexity », « ambiguity ») résume bien la difficulté, l’entreprise doit donc cultiver la capacité d’adaptation de ses collaborateurs pour qu’ils continuent à œuvrer dans le sens de sa stratégie en dépit des turbulences. Stimuler la capacité d’apprentissage, favoriser la réflexion et la créativité, et encourager l’initiative, telles doivent être désormais les priorités du manager s’il veut durablement atteindre ses objectifs. Dès lors, voici les cinq fondements d’un management qui réponde aux enjeux actuel.

1. Donner du sens

Cette exigence, notamment identifiée par l’auteur américain Daniel Pink, correspond à une attente générationnelle et sociétale forte vis-à-vis du travail. L’époque n’est plus à l’obéissance sans poser de questions ni aux sacrifices pour une hypothétique carrière. Désormais, le travail doit être engageant, motivant, immédiatement gratifiant et contribuer au progrès de la société. Le salarié est le client d’une « marque employeur » dont il doit adhérer aux valeurs pour être performant. Il appartient au manager de retravailler et de reformuler le discours pour inscrire son équipe dans ce grand dessein.

2. Développer l’autonomie

Isaac Getz affirme qu’il ne faut pas manager « pour les 3% », c’est-à-dire imposer à tous des règles inspirées par le comportement d’une minorité d’irréductibles. Le contrôle engendre bureaucratie et inefficience, mais aussi démotivation des collaborateurs dont on met en doute le sens des responsabilités et l’honnêteté. Le manager ne doit pas être celui qui « met des choses en place » mais, au contraire, celui qui s’oppose à la surenchère procédurale en accordant a priori sa confiance (lire aussi l’article : « Les neurosciences de la confiance »). Et dans le cas où certains en abuseraient, il lui faudra avoir le courage d’aller leur demander directement des comptes.

3. Ouvrir l’information

Longtemps, détenir l’information était un enjeu de pouvoir, ce qui la rendait exclusive (lire aussi la chronique : « Quatre conseils pour étendre votre pouvoir dans l’entreprise »). Dans combien d’entreprises cache-t-on « les chiffres » aux collaborateurs ? Les partager, c’est pourtant permettre à tous d’être sensibles à la situation et leur donner les moyens d’apporter leur contribution. Il s’agit là d’un changement culturel majeur, notamment pour le manager qui n’est plus le dépositaire ni le gardien de l’information mais, au contraire, le principal agent de sa circulation et de son utilisation.

4. Développer l’agilité et les approches itératives

Avancer à petits pas – à l’image des méthodes lean start-up ou design thinking – ne veut pas dire sans cap ni détermination, mais cela facilite l’acceptation de l’échec, la prise en compte d’idées ou de circonstances nouvelles, et donc l’innovation. L’agilité nécessite une posture pragmatique, ingénieuse et sceptique que le manager doit s’attacher à développer dans son équipe. Il lui faut créer une urgence du concret, valorisant davantage les faits et l’expérimentation que les théories et les modèles.

5. Insister sur le droit à l’erreur

Par définition, l’innovation emprunte des chemins inédits qui n’offrent aucune garantie de réussite, de même que l’excellence se construit bien souvent à partir d’une répétition d’échecs inlassablement corrigés. Le droit à l’erreur n’est pas une licence à la médiocrité mais un encouragement à la prise de risque dès lors qu’elle permet à l’entreprise de progresser. Le manager doit veiller à ne pas culpabiliser, stigmatiser ou donner de leçons. Son rôle est, au contraire, de dédramatiser l’échec et de prendre le recul nécessaire pour en tirer les enseignements, les points positifs et les axes d’amélioration.
Ces cinq évolutions des pratiques managériales réaffirment par-dessus tout la primauté de la dimension humaine du management. Le manager n’est plus un contremaître, qui donne des ordres, ni un superviseur, qui contrôle et pilote, mais un coach dont le but premier est de développer le potentiel des collaborateurs. Il lui faudra lui-même progresser et acquérir des techniques et des compétences nouvelles mais, pour que cette révolution s’accomplisse, c’est à toute l’entreprise qu’il appartiendra de faire évoluer son organisation, ses systèmes d’évaluation, d’incitation, de promotion et de formation. En un mot, sa culture.

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Ludovic Cinquin

Directeur général d’Octo Technology, cabinet de conseil en technologies et en management des systèmes d’information. En parallèle de ses activités de management, il accompagne les grands comptes dans le cadre de missions de conseil stratégique. Avec un credo : la technologie est un puissant levier de transformation qui nécessite de nouvelles […]

l'usine numérique ou 4.0

L'usine du futur s'est plus diffusée dans les médias que dans la réalité. Rares sont les usines totalement numériques, et les démarches entreprises peinent parfois à remplir leurs promesses. La raison : un manque de réalisme et de méthode qui laisse place aux mirages.

Première croyance : il suffirait de fournir des données à un logiciel d'intelligence artificielle sans comprendre ce qu'elles signifient, pour obtenir des résultats. Ces technologies sont utiles pour des tâches impossibles à modéliser, comme doter l'ordinateur des cinq sens (analyse d'images, de bruits...). Mais elles doivent être associées à une expertise industrielle et à une modélisation physique des machines ou des processus.

C'est une différence de taille avec le monde de l'internet grand public : le consommateur est impossible à modéliser et 90 % de recommandations d'achat pertinentes satisfera une librairie en ligne. Un crash tous les dix décollages pour une compagnie aérienne serait une catastrophe.

Deuxième croyance magique : le big data. Investissez et vous verrez surgir la valeur des données. Pour garantir une rentabilité, il faut au contraire identifier où les leviers de valeur technologiques (prototypage accéléré avec l'impression 3D, puissance de calcul grâce au cloud, automatisation de l'analyse de données, méthodes agiles,...) seront utiles, puis trouver un chemin rentable pour réaliser cette valeur. Certaines données sont trop coûteuses à collecter. D'autres seront collectées et traitées au niveau de la machine plutôt que stockées.

Autre mythe : les compétences dans les matériaux ou les processus, seraient dévalorisées par le numérique. Dans l'industrie, ces compétences traditionnelles représenteront toujours 90 % de la valeur ajoutée. Les entreprises qui peineront à être performantes sur les 10 % restant seront anéanties par leurs concurrents. Mais il en ira de même pour celles qui délaisseront les premiers 90 %.

Quatrième erreur : sous-investir dans l'intelligence naturelle. Dans de nombreux accidents d'avion, les circonstances - météorologiques, de fatigue ou de stress - font que le pilote ne peut plus absorber les informations fournies par le système. Ces problèmes sont connus dans l'aéronautique, la santé ou les transports. Mais les méthodes pour les résoudre sont ignorées de ceux trop focalisés sur les promesses de l'usine de demain pour se soucier qu'elle fonctionne dans le monde présent !

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• Comment l'IIoT peut accélérer la transformation numérique des entreprises

A l'inverse, des technologies éprouvées donnent des résultats intéressants :

o Impression 3D pour la production ou le prototypage. Elle permet de remplacer un nombre croissant de pièces complexes ou soumises à des contraintes d'approvisionnement ;

o Maintenance prédictive pour réduire les arrêts de production, basée sur l'expertise métier et l'analyse de « signaux faibles » permettant de réparer une machine avant qu'elle ne tombe en panne ;

o Optimisation de la production, par exemple pour réduire de moitié les rebuts dans un site réalisant la découpe de tubes ;

o « Digital Lean » pour améliorer la production. C'est une révolution pour les spécialistes du domaine, qui privilégiaient le papier et le crayon pour libérer les ouvriers de la rigidité des systèmes de production d'ancienne génération ;

o « jumeaux numériques », à partir de données de fabrication et d'utilisation pour suivre l'état précis d'une machine (usure des pièces, performance,...) sans devoir arrêter l'équipement pour l'inspecter ;

Cette diversité dévoile le cinquième défi : que l'ensemble d'un système de production tire les bénéfices de technologies nouvelles, d'une multitude de façons dont la plupart ne seront visibles qu'au plus près du client ou du site de production.

C'est là le défi principal pour les dirigeants : il s'agit moins d'arbitrer des projets ou de proposer une vision détaillée, que de poser des principes d'architecture, d'outiller et d'inspirer leur organisation. Pour que cette transformation se fasse, en grande partie sans eux.

Vincent Champain est cadre dirigeant et président de l'Observatoire du long terme

l'intelligence artificielle; en finir avec les mirages

L'intelligence artificielle suscite nombre de prophéties déconnectées de la réalité technologique. Une partie de ces envolées prend des termes techniques au pied de la lettre, sans compréhension de leur réelle signification. Il y aurait moins de fantasmes si on avait parlé de « classification automatique de motifs complexes » plutôt que d'« intelligence artificielle ».

Le terme de « réseau de neurones » laisse imaginer un cerveau numérique, alors que la réalité est celle de « matrices de convolutions », des calculs itératifs intensifs menés sur de gigantesques matrices numériques. A l'inverse, des technologies puissantes mais aux noms moins évocateurs (programmation génétique, forêts aléatoires ou « gradient boosté ») soulèvent moins de fantasmes.

Intelligence augmentée

Comme le rappelle Andrew Ng, vice-président de Baidu, ces technologies sont efficaces sur des tâches bien définies. Elles peuvent, mieux qu'un spécialiste, déterminer si une lésion cutanée est cancéreuse. Sans battre un expert, elles peuvent réaliser des tâches fastidieuses à des échelles inatteignables par des individus.

Ainsi, chaque année, GE collecte à l'intérieur de pipelines acheminant le gaz ou le pétrole dix fois la surface de Paris d'images pour détecter des fissures de la taille d'un brin d'herbe. Impossible pour des humains, cette tâche est réalisée par des logiciels, puis confirmée par des experts - créant 350 emplois et évitant de nombreuses fuites.

Beaucoup l'ignorent, mais c'est souvent « l'intelligence augmentée », c'est-à-dire l'intelligence humaine « augmentée » par des outils d'intelligence artificielle, qui donne les meilleurs résultats. Dans un exemple de diagnostic de cancer cité par le Dr Rus, l'intelligence artificielle atteint 7,5 % d'erreur, les médecins spécialistes 3,5 % et les spécialistes outillés de logiciels 0,5 %. Le jeu d'échecs est l'un des premiers domaines dans lequel les ordinateurs ont commencé à battre l'homme. Mais ce sont les « centaures » - joueurs outillés d'intelligence artificielle, mi-humains, mi-machines - qui gagnent désormais les parties « freestyle ».

Vers une bulle de l'IA

Enfin, ces technologies sont l'objet d'améliorations rapides qu'il est tentant d'extrapoler. Dans les années 1970, 1.000 dollars permettaient d'acheter une capacité de calcul équivalent à l'intelligence d'une bactérie. Actuellement c'est celle d'un singe. En 2030, ce serait celle d'un humain, mais avec deux limites. D'abord, cette intelligence artificielle reste une intelligence dite « faible », limitée à des tâches bien définies, comme la reconnaissance d'images. Aucun chercheur au monde ne sait comment on pourrait un jour concevoir une intelligence « forte », capable de sensibilité, d'initiative ou de contextualiser (passer de l'analyse d'image à un diagnostic tenant compte de l'ensemble du patient).

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Ensuite, les extrapolations supposent une amélioration infinie de la puissance des ordinateurs. Or la fameuse loi de Moore, qui exprime cette amélioration, montre des signes d'essoufflement. Imaginons qu'il n'en soit rien : si les capacités de l'iPhone progressaient au même rythme que depuis dix ans, ils auraient en 2280 assez de mémoire pour stocker l'état de chaque atome de l'univers. Il est donc probable que le progrès de l'intelligence artificielle s'essouffle bien avant, laissant un champ large à l'intelligence humaine.

Toute technologie s'accompagne de bulles et l'intelligence artificielle n'y fait pas exception. Pour les dirigeants, privés ou publics, l'enjeu est double : saisir les opportunités offertes par l'intelligence artificielle et éviter ses mirages. A ce jour, ces opportunités apparaissent sous la forme de centaures, humains augmentés par le numérique, plus que sous la forme d'intelligences capables de totalement remplacer l'homme, ce dont aucun chercheur n'a le début d'une preuve.

Vincent Champain, cadre dirigeant et président de l'Observatoire du Long Terme (http://longterme.org)

Mobile World Congress met la voiture connectée à la 5G à l'honneur

A Barcelone, le Mobile World Congress met la voiture connectée à la 5G à l'honneur

Le rendez-vous mondial du mobile a été l'occasion pour les constructeurs asiatiques de démontrer leur savoir-faire en la matière. Les projets en France se multiplient aussi

Des voitures qui « se parlent entre elles », qui s'arrêtent automatiquement lorsque le feu passe au rouge, ou lorsqu'un piéton traverse subitement la chaussée : au Mobile World Congress (MWC), qui se tient cette semaine à Barcelone, la voiture connectée à la 5G est à l'honneur. De plus en plus, ce gigantesque salon professionnel devenu, au fil des ans, le rendez-vous mondial des télécoms et des smartphones, prend aussi des airs de foire automobile, avec cette année des dizaines de stands montrant comment la 5G va pouvoir aider à mettre au monde les véhicules du futur.

Télécharger un film en une seconde

A la pointe sur la 5G, les pays asiatiques (Chine, Corée du Sud, Japon) démontrent à Barcelone leur avance en la matière. Car sur le continent asiatique, les expérimentations se multiplient. Fin 2017, par exemple, une Toyota Alphard du constructeur japonais a roulé dans un quartier de Tokyo à une vitesse de 30 kilomètres par heure sans jamais perdre la connexion à la 5G. A l'intérieur, les passagers ont pu télécharger des vidéos 4K (très haute définition) à une vitesse éclair (1 Gigabit par seconde).

« Concrètement, cela veut dire que l'on pourra télécharger un film en une seconde et le regarder tranquillement dans la voiture » se réjouit une démonstratrice en nous montrant tous les écrans de l'habitacle. Le projet est une coopération multipartite entre Toyota, Intel (qui a fourni l'antenne en forme d'aileron de requin posée sur le toit), Ericsson et NTT DOCOMO, un opérateur télécoms de l'archipel.

En Corée du Sud, l'opérateur mobile SK Telecom s'est associé, lui, à Hyundai et Samsung. Leur véhicule, présent à Barcelone, avait été été testé ce mois-ci dans son pays d'origine. La 5G a permis de transmettre des informations en temps réel sur l'état du trafic et de les cartographier sur une carte en très haute définition. La voiture, avec ses 11 caméras permettant une vue à 360 degrés et ses 4 radars, a identifié elle-même les obstacles et les a contournés.

« Network slicing »

La 5G, qui permet de démultiplier les débits (dix fois plus rapides que la 4G) et d'avoir une latence (temps de réponse) très faible, est censée apporter de nouvelles innovations en matière de sécurité, de divertissement, et de conduite autonome. Si les véhicules autonomes actuels de niveau 2 ou 3 peuvent se passer d'elle, la 5G pourrait en revanche s'avérer nécessaire pour que les véhicules soient parfaitement autonomes (niveau 5, le plus élevé).

Outre sa vitesse, l'intérêt de la 5G est qu'elle est découpable en « tranche » (network slicing) permettant un usage différencié. Par exemple, en cas d'accident sur le parcours d'un automobiliste, elle pourra lui transmettre prioritairement des données sur le trafic, sans impacter le téléchargement de films ou le streaming vidéo réalisé par les autres passagers.

Des voitures qui se parlent entre elles

En France, les projets se développent également. En partenariat avec Peugeot et Ericsson, Orange a par exemple réussi, début février, à faire communiquer quatre voitures en mouvement sur une piste de 3 kilomètres de long dans l'est de la France. Un véhicule a pu dépasser celui de devant grâce à une vidéo prise par celui-ci et transmise par la 5G. Avec cette technologie, un automobiliste cherchant à faire un dépassement n'aura pas à changer de voie juste pour voir si un autre conducteur arrive en face, augmentant la sécurité.

« Le message a été transmis à une vitesse de 17 millisecondes, contre 50 à 60 millisecondes habituellement » explique Bernadette Villeforceix, responsable de ce projet au sein de l'Orange Labs Network, le réseau de labos de l'opérateur télécoms français. « Les constructeurs voient bien que la 4G ne peut pas tout faire. Ils s'intéressent donc à la 5G pour voir ce qu'ils pourront embarquer à bord de leurs futurs véhicules ».

Capteurs intégrés

« Mais attention, ce sont les capteurs intégrés qui vont garder la maîtrise de la voiture. La 5G va permettre de voir plus loin, et dans les coins, ce que ne peuvent pas faire les capteurs. La 5G ne va jamais les remplacer », prévient toutefois Bernadette Villeforceix.

« J'habite à San Francisco, et des voitures autonomes, j'en vois tous les jours ! Elles fonctionnent pour le moment avec des capteurs sophistiqués » témoigne de son côté Stéphane Téral, un spécialiste des télécoms au sein du cabinet IHS basé depuis 21 ans dans la Silicon Valley.

Dans tous les cas, la généralisation de la 5G devrait aider ces véhicules à se multiplier sur les routes. Or en Europe, celle-ci ne devrait pas avoir lieu avant 2025. Et il faudra d'ici là lever de nombreux obstacles : par exemple, la voiture autonome imaginée par Hyundai et SK Telecom ne dépasse pas les 100 kilomètres/heure et le modem 5G, dans le coffre, occupe encore.beaucoup trop de place.

Raphaël Balenieri

à Barcelone

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Thierry Bardy - L'intelligence artificielle revalorise les créatifs en entreprise

L'annonce a de quoi surprendre. À l'automne 2016, Google publie plusieurs offres d'emploi, adressées non pas à des scientifiques des données, ni à des experts en intelligence artificielle, ni même à des professionnels de la vente ou du marketing, mais à des individus capables de tenir une plume et jouer avec les mots. Plus précisément, le géant de l'internet affirme être en quête d'individus ayant de l'expérience dans la rédaction de dialogues de film ou de théâtre, dans l'écriture de fiction ou encore de textes de comédie.

L'objectif : pimenter les dialogues de Google Home, l'assistant virtuel de Google, spécialisé dans la domotique et grand rival d'Amazon Alexa. En recrutant des artistes du langage, Google vise à rendre la conversation de son assistant suffisamment amusante et captivante pour que les consommateurs continuent de converser régulièrement avec lui, passé l'attrait de la nouveauté. Après les premiers jours, de nombreux utilisateurs limitent en effet leurs interactions à quelques tâches simples, comme lancer une playlist, donner un bulletin météo ou commander une pizza.

Google n'est pas le seul à faire appel à de belles plumes pour améliorer les capacités de son intelligence artificielle conversationnelle. Chez Microsoft, une équipe composée d'une vingtaine d'écrivains, poètes et dramaturges, dirigée par un ancien scénariste d'Hollywood, planche sur les dialogues de Cortana, l'assistant virtuel de la maison. Ils ont contribué à lui donner une personnalité bien définie et à travailler son sens de la répartie. La start-up Anki a de son côté recruté un ancien créatif de Pixar pour construire la personnalité de Cozmo, un robot conçu pour dialoguer avec les enfants.



Ces différents exemples montrent que, loin de consacrer le triomphe définitif des geeks et ingénieurs de tous poils, les progrès de l'intelligence artificielle contribuent à redonner un rôle majeur aux humanités, qui avaient trop souvent tendance à être considérées comme inutiles dans le monde de l'entreprise. Un programme de la prestigieuse université de Stanford, baptisé Symbolic Systems Program, combine humanités et technologies pour former des individus polyvalents, aptes à traiter les problématiques complexes auxquelles ils seront confrontés en travaillant sur des technologies futuristes. Ce cursus mêle neurosciences, logique, psychologie, sciences de l'informatique et intelligence artificielle pour permettre aux élèves d'examiner les relations hommes/machines d'un œil humaniste.



Des diplômés en philosophie sont recrutés par les grandes entreprises des nouvelles technologies pour les amener à interroger leurs certitudes et considérer les problèmes sous un nouvel angle. Andrew Taggart exerce ainsi l'activité de consultant en philosophie pratique pour de grandes entreprises des nouvelles technologies. Titulaire d'un doctorat dans cette matière, il a démarré son activité en 2010, et travaille aujourd'hui avec une quarantaine de gros clients répartis partout dans le monde. Le livre A Guide to the Good Life: The Ancient Art of Stoic Joy, rédigé par William B. Irvine, un professeur de philosophie, et consacré à la pensée stoïcienne, figure en bonne place sur le bureau de nombre d'entrepreneurs de San Francisco.

En 2015, George Anders, journaliste américain, publiait un article dans Forbes baptisé « Cet "inutile" diplôme d'humanités vaut désormais de l'or pour la tech ». L'article a remporté un tel succès que son auteur a ensuite publié un livre sur le sujet. L'entrepreneur et milliardaire Mark Cuban conseille quant à lui aux jeunes d'étudier les humanités pour être certains de ne pas voir leur emploi occupé par des machines.

Comment expliquer ce soudain retour en grâce des humanités, dans un monde marqué par la domination croissante des ordinateurs, des algorithmes et de l'intelligence artificielle ? Tout d'abord, ces technologies fondées sur la maîtrise des chiffres et de la logique génèrent un grand nombre de nouvelles opportunités et défis à relever. Ainsi, les progrès de l'intelligence artificielle soulèvent en premier lieu de nombreux problèmes éthiques et enjeux sociétaux, qui ne peuvent être résolus uniquement par des techniciens. C'est ici que les humanités entrent en jeu.

L'exemple le plus parlant est sans doute la nécessité de réfléchir à une éthique de l'intelligence artificielle, à mesure que les algorithmes d'aide à la prise de décision occupent une place croissante dans nos vies, que les voitures autonomes commencent à circuler sur nos routes, les drones à voler au-dessus de nos têtes et que nous employons des robots au quotidien. Chercheur en intelligence artificielle à l'Université de Caen, Grégory Bonnet a ainsi rassemblé une équipe de philosophes, logiciens, sociologues et anthropologues afin d'établir des règles éthiques susceptibles de guider la conduite des agents autonomes.

Les problèmes éthiques ne se cantonnent pas aux robots et aux voitures autonomes. Ainsi, dans son livre Weapons of Math Destruction, la mathématicienne Cathy O'Neil montre comment les algorithmes d'aide à la prise de décision, aujourd'hui massivement employés par la justice, la police, le gouvernement ou encore les assureurs américains, peuvent contenir des biais discriminatoires, susceptibles d'affecter les populations concernées sans que nous en ayons conscience. Face à cette réalité, certains proposent de mettre en place un audit des algorithmes, afin de s'assurer que ces derniers soient utilisés pour le bien commun. Philosophes, sociologues et anthropologues ont là encore leur pierre à apporter à l'édifice, et nul doute que chaque entreprise commercialisant des algorithmes recourra bientôt au service de certains d'entre eux.


En outre, intelligence artificielle et nouvelles technologies fournissent de nouvelles occasions d'exprimer sa créativité, ouvrant là encore de nombreuses portes aux profils plus humanistes. Nous avons déjà évoqué la rédaction de dialogues pour intelligences artificielles conversationnelles. Mais de manière plus générale, concevoir une expérience utilisateur idéale pour un robot ou un agent conversationnel implique de prendre en compte un certain nombre de variables autour de la relation que celui-ci aura avec ses utilisateurs, ce qui nécessite de faire preuve de créativité, d'empathie et de tact social : autant de compétences dont sont souvent dotés les individus pourvus d'un diplôme en humanité.

« Certains de nos concepteurs de logiciels, d'interface et d'expérience utilisateur ont un profil artistique. Certes, savoir coder est important, mais il est aussi nécessaire de bien comprendre l'usage, en d'autres termes, de s'inspirer de son expérience pour concevoir une solution élégante que les clients trouveront utile », écrit ainsi Michael Litt, cofondateur et CEO de la plateforme de vidéo marketing Vidyard.

Une autre explication au retour en force des humanités repose sur l'impact de l'intelligence artificielle sur le marché du travail. Celui-ci est double. D'une part, l'intelligence artificielle est excellente pour effectuer des tâches ultra-spécialisées et techniques, comme l'illustrent les prouesses d'AlphaGo face aux meilleurs joueurs du monde, ou la capacité d'IBM Watson à battre les radiologues sur leur propre terrain. En outre, intelligence artificielle et progrès techniques avancent à grande vitesse, si bien qu'il est de plus en plus difficile de savoir quelles seront les compétences chéries par les employeurs dans une vingtaine d'années. Ainsi, sur le marché du travail de demain, la clef de l'employabilité ne sera plus de maîtriser à la perfection une compétence technique, mais bien plutôt d'être aussi polyvalent et agile que possible, de disposer d'un socle de connaissances générales et d'être capable d'apprendre et s'adapter en permanence. L'apprentissage des humanités est idéal pour cela.

D'autre part, si l'intelligence artificielle dispose d'une formidable puissance de calcul et s'avère excellente pour corréler d'immenses quantités de données, elle est en revanche totalement dépourvue de qualités humaines comme le sens du relationnel, l'empathie ou la capacité à communiquer efficacement. Ainsi, le meilleur moyen d'assurer son employabilité future est de mettre l'accent sur sa propre humanité, sur ses compétences relationnelles dont les machines sont dépourvues. Et là encore, les humanités sont un terreau des plus fertiles. Dans son livre The Fuzzy and the Techie, l'investisseur Scott Harley, ancien de Google et de Facebook, constate que les barrières à l'entrée pour les emplois techniques sont de plus en plus faibles, affirmant par exemple qu'un programmeur novice peut se charger tout seul d'un projet en récupérant des lignes de code sur Github et en demandant un peu d'aide sur Stack Overflow. Selon lui, se spécialiser sur une compétence technique n'a donc pas beaucoup de sens (d'autant que celle-ci risque de devenir rapidement obsolète), il faut au contraire réactiver l'idéal de l'honnête homme, acquérir un socle de culture générale et apprendre à penser plutôt qu'à faire.

Les profils humanistes « élaboreront une éthique de l'intelligence artificielle, questionneront les biais des algorithmes et apporteront de l'information contextuelle aux lignes de code », écrit-il. « En nous spécialisant à l'extrême, nous perdons de vue l'importance de la passion, de la pensée complexe et de la créativité. Il s'agit des compétences les plus durables, bien davantage que la capacité à coder en Ruby cette année ou en Go l'an prochain. La technologie évolue à la vitesse de la lumière. Comment se préparer ? Notre système éducatif devrait donner aux enfants la passion d'apprendre, car notre système dans son ensemble n'évoluera jamais aussi vite que l'industrie. » Loin de faire passer les arts et les lettres aux oubliettes, l'intelligence artificielle contribue donc à réactiver l'idéal humaniste de la Renaissance.

Retrouvez les vidéos des 8 talks du #ProspectiveTalk 2037

L’assiette de demain sera-t-elle bio, locale et faite maison ? Ou encore moléculaire ? Ou disparaîtra-t-elle au profit du snacking et du grignotage permanent ? Mangerons-nous toujours ensemble ?

 Chantal Cayuela, VP innovation - Groupe Bel

https://vimeo.com/231521335

Céline Laisney, directrice - Alimavenir

https://vimeo.com/231518663

Comment travaillerons-nous demain ? Pourquoi et

Si le travail et le salariat ont été au cœur du développement de nos sociétés au cours du siècle précédent, robotique, cobotique, automatisation, usine 3.0, entreprise libérée, nouvelles aspirations, contraintes écologiques... nous amènent aujourd'hui à repenser la nature, le rôle et la place du travailleur dans le monde de demain.

Amandine Brugière, responsable du département Études et Capitalisation prospective  - Anact.

https://vimeo.com/231541313

Sergine Dupuy, fondatrice de Beeboss, administratrice de l'Observatoire de l'Ubérisation.

https://vimeo.com/231569916

Aurons-nous encore une vie privée en 2037 ? 
Dans un monde numérique qui conduit à la transparence,  le concept de  vie privée aura-t-il encore
un sens en 2037 ? Quelle place les individus accorderont-ils à cette notion et que seront-ils prêts  
à défendre ? 

Valérie Peugeot, Chercheuse en digital studies - Orange Labs, membre de la CNIL

https://vimeo.com/231993489

Cécile Wendling, responsable de la prospective – AXA

https://vimeo.com/231895522

À quoi ressemblera le corps humain en 2037 ?

Quelles relations entretiendrons-nous avec lui ? À qui appartiendra ce corps s’il est surveillé en permanence par les individus eux-mêmes, mais aussi les médecins, les assureurs ? Sera-t-il réparé voire augmenté grâce aux progrès des sciences (génétique, sciences cognitives...) ? Deviendra-t-il parfait et immortel ? 

Aymeric Poulain Maubant, Docteur en sciences cognitives, fondateur de Nereÿs
https://vimeo.com/232098959

Thérèse Awada, chirurgienne plasticienne

https://vimeo.com/232151648